カゴメ株式会社

３ 【事業の内容】当社の企業集団は、当社、子会社39社及び関連会社３社で構成され、国内外での食品の製造、仕入及び販売を主な事業内容としております。当社グループ各社の事業に係る位置付けは、次のとおりであります。 当社グループは、国内において、飲料や調味料の製造・販売を行っている国内加工食品事業、また海外において農業生産、商品開発、加工、販売事業を展開する国際事業の２つを主たる事業としております。なお、当社グループは製品、顧客等の要素及び経済的特徴の類似性を考慮し、飲料、通販及び食品他については事業セグメントを集約して「国内加工食品事業」、トマト他一次加工、トマト他二次加工(※１)についても集約の上「国際事業」を報告セグメントとしております。したがって、当社グループは「国内加工食品事業」、「国際事業」及び「その他」の３つを報告セグメントとしております。また、セグメント利益は、「事業利益(※２)」であり、取締役会は事業利益に基づいて事業セグメントの業績を評価しております。 ※１ トマト他一次加工…農作物を加工した、ペーストなどの製造・販売トマト他二次加工…主に、農作物の一次加工品に調味料などを加えて加工した、ピザソースなどの製造・販売 ※２「事業利益」は、「売上収益」から「売上原価」、「販売費及び一般管理費」を控除し、「持分法による投資損益」を加えた、経常的な事業の業績を測る利益指標です。 各報告セグメントの主要な製品は、以下の通りであります。 セグメントの名称主要製品及び商品等 飲料野菜生活100シリーズ、トマトジュース、野菜一日これ一本、他 通販野菜飲料、サプリメント、スープ、他 食品他トマトケチャップ、トマト調味料、ソース、贈答品、他国内加工食品事業 トマト他一次加工トマトペースト、ダイストマト、にんじん汁、冷凍地中海野菜、他 トマト他二次加工ピザソース、バーベキューソース、トマトケチャップ、他 ※３国際事業 その他国内農事業、種苗の生産・販売、新品種・栽培技術などの研究開発、不動産事業、新規事業、他 ※３国際事業のうち、一次加工及び二次加工に属さない事業は「トマト他二次加工」に含めております。 主要な関係会社の事業系統図は、次のとおりであります。

１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものであります。(1) トップメッセージ 独自の強みで、 持続可能な成長と 価値を生み出す企業へ 2026年１月に代表取締役社長に就任しました奥谷晴信です。創業127年の歴史を受け継ぎ、日本及び海外関係会社を含めたカゴメグループのトップとして当社を率いていく立場となり、大変身が引き締まる思いです。まずは私自身の信念や決意、経営にかける想いについて、お話しします。1990年に入社して以来、国内外の実に様々な部門で経験を積んできました。最初の10年間は工場勤務や農産加工原材料の調達業務に携わり、その後は国際事業の開発とイタリア子会社への出向、国際事業本部での戦略立案や収益構造改革及びグループ会社のマネジメントを担当、直近の５年間は、2024年のIngomar Packing Company, LLCとのM&A推進をはじめとする事業拡大やカゴメグループ全体のコーポレート企画業務等を担ってきました。社内でもユニークなキャリアを積んできた方ですが、いずれの経験からも他に代えがたい学びを得られました。中でも特に印象深いのは、ものづくりの現場である工場での勤務と国際事業に関する業務です。入社直後の工場での勤務は、カゴメが最も大事にしている「品質第一」「現場・現物・現実」といったものづくりへの考え方や、安心・安全へのこだわりについて触れる経験となり、その後の様々な判断や意思決定における拠り所となっています。国際事業に関しては、日本と異なる文化や利害関係の中で物事を前に進める力を養えたこと、また、社内外・国内外の様々な人と接することで、多様な考え方への理解が深まったことが大きな財産です。また、２度の出向を通して、カゴメの特徴や課題を客観的に見ることができたという経験も、今後の経営に活かしていきたいと思っています。カゴメの歴史を振り返ってみると、当社の歴代の社長たちには「見えないものを見えるようにしてきた」という共通点があります。例えば「食を通じた社会課題の解決」、「農からの価値形成」など、カゴメが元来有している強みを言語化し、社会貢献と企業成長を両立させてきたのがカゴメのリーダーであり、このようにして生まれた強みが、現在のカゴメの「企業文化」になっています。また、当社が持つブランド、人材、知的財産、お客様・お取引先様との信頼関係などの「無形資産」はかけがえのない財産です。当社の強みである「企業文化」をさらに醸成しグローバルに広げていくこと、そして「無形資産」を拡充し、新たな価値創造に取り組み、さらなる成長と社会課題の解決を実現していくこと、それこそが今後のカゴメの経営を担う私の使命だと認識しています。また、グループ経営体制のマネジメントについても解決すべき重要な課題だと思っています。今や当社の事業利益における国際事業の比率は41％を占める構造となってきていますので、経営体制もそれに対応させていく必要があります。既存の国際・国内加工食品事業と新しいチャレンジ領域の事業において、各部門の責任者との役割分担を明確にし、社長としてやるべきこと、決めるべきことに注力していきたいと思っています。 農から始まり、自然と向き合い続けてきたカゴメの原点2026年２月に、カゴメグループ新理念体系を発表しました。これまでも長期ビジョンは定期的に改訂してきましたが、今回は既存の企業理念や行動規範、ブランドステートメントなどを含む全てを体系的に考え直し、新たに「ミッション・ビジョン・バリューズ（以下、MVV）」として再整理をしています。2024年から約２年にわたり、経営陣や従業員、社外取締役、お得意先など、様々な方との議論や意見交換を繰り返して作り上げていきました。トップの一声で決めてしまうのでなく、ステークホルダーも含めたグループ全体で作っていくという姿勢は、非常にカゴメらしさが表れていたと感じます。カゴメ内部では「大切にする軸はこれまでと同じで良いのか」「もっと変わらなければいけないのではないか」という２つの考えの間で非常に悩む局面もありましたが、社外の方から「今持っている素晴らしい価値をもっと伸ばしていってほしい」など、非常にサポーティブなご意見をいただき、それらも取り入れながら考え方の軸を定めていったという印象です。ミッションでは「循環」という言葉が、重要なキーワードになっています。これは、私たちカゴメの原点である農業と自然の関係性を改めて定義した言葉で、人が自然に働きかけることで、自然が豊かさをもたらし、さらに人々の健康や社会の持続性に貢献していくという「相互作用」を表現しています。また、「人が自然を、自然が人を」という表現については、経営陣の間で興味深い議論がなされました。西洋と日本における自然との向き合い方の違いは何か、という視点に立つと、日本の自然との向き合い方は「共生」なのだろう。そして、自然との一方的な関係性ではなく共生していくこと、それはこれまでもこれからもカゴメの使命なのだという想いが、この表現に込められています。私たちは農業から始まった会社です。カゴメの価値の中心には、常に農や自然があり、その領域をどれだけグローバルに広げていけるのかがチャレンジであると考えています。2035ビジョンは、2035年までの地球環境の変化や食糧問題、個人の価値観の多様化等、環境予測をもとに「よりよく進化した未来とはどういった状態か」というカゴメなりの定義を構築し、それをどう実現していくのかというバックキャスト型で考えています。定義した未来に対してカゴメができる価値提供は何か、その問いに対する答えを「農から食にわたる技術革新」という言葉に込めています。バリューズについては、社内での共感値が非常に高かったことが印象的でした。全く新しいことをバリューズとして伝えたのではなく、カゴメに既に存在していた「企業文化」を言語化できた、まさに「見えないものを見えるように」したということです。語尾の表現は、社員一人ひとりの積極性に働きかけ、日々の業務の中での前向きな行動を促す言葉となるよう「～しよう」で統一しました。バリューズのもと、カゴメグループのメンバー一人ひとりが、新しいことへ果敢にチャレンジしてくれることを期待しています。今後は、MVVを社内にどう浸透させていくかが課題です。経営陣・従業員、海外を含めたカゴメグループの皆がMVVを理解し合うこと、目指す先の共有と浸透、そして対話が肝になっていきます。１回掲げたら終わりではなく、繰り返し対話して伝えていくこと、特に海外グループ会社においては、まずは各グループ会社の経営陣と、現地で顔を合わせて共有を深めていくことから始めたいと思っています。グループ経営の基本は、同じカルチャー・同じ思想に立つことというのが私の考えです。カゴメのグループ会社は、自然の恵みから価値を生み出すという点でベースとなるカルチャーはそもそも近いのですが、MVVによってそれがよりクリアになり、グループ経営の進化に向けたさらなる一歩を踏み出すことができると思っています。 2035ビジョン実現のカギ2035ビジョンにおいて「ビジョン実現をドライブする２つの構想」として「農と食のウェルビーイング事業の展開」と「環境負荷の低いトマトビジネスの開拓」を掲げました。 2035ビジョン策定にあたって想定した「よりよく進化した未来」を、私たちは「個人個人の関心事に対して、社会課題を解決するイノベーションが浸透・普及し、社会や地球環境、個人の身体を含めた健全性が保たれ、よい影響をもたらしている未来」と定義しました。その実現に向けて、カゴメが既に持っている知見や持たなければならない経営資源を融合した結果、この２つの領域にたどり着いたという経緯です。「農と食のウェルビーイング事業」では、農と食を起点としたコミュニティの場や、つながりを提供し、心身の健康だけでなく、社会的健康ニーズに応える新しい事業の構築を目指します。2026年度からの３年間でビジネスモデルの原型を作ることを目標としています。私たちが持つ無形資産（ブランド、商品、人材、知的財産、お客様・お取引先との関係など）と、新たな資源とを掛け合わせて価値を生み出していくべく、10年後の事業規模を見据えながら、まずは事業基盤づくりに注力していきます。「環境負荷の低いトマトビジネス」は、当社の特徴的な価値創造の仕組みを最大限に活かした事業構想であると言えます。当社は農での実証や研究に基づくエビデンスを起点としたバリューチェーンを展開しており、これまで培ってきた研究開発技術を駆使しながら、環境負荷の低いトマトビジネスの開拓を目指していきます。特に海外では、トマトに特化した川上分野での取り組みがかなり進んでいるため、将来的に日本でのノウハウ活用につなげていける可能性も秘めていると考えています。 この２つの構想は、既存の国内加工食品事業・国際事業と別の事業ではなく、あくまで既存事業で培った「無形資産」を最大限活用するとともに、新たな資源を取り込んで価値創造に挑むものです。各事業ポートフォリオの戦略の明確化とグループ経営の推進、適切な資源投下などマネジメントの徹底に励み、将来の成長を担う事業の育成を実現していきます。 2035ビジョン実現に向けた10年方針は、３つの期間ごとの中期経営計画（以下、中計）にて展開・推進し、2026年～2028年は「Kagome Group Plan 2028」に基づいて、取り組みを進めていきます。2035ビジョンの実現を通じて目指す2035年度の定量目標は、売上収益5,000億円、事業利益500億円、ROE12％以上、2028年の定量計画は売上収益3,250億円、事業利益270億円にインオーガニック成長を加え、ROE９％以上を見込んでいます。10年方針の定量目標は、社会に対してカゴメが提供できる価値の規模感として設定しており、前中後期の各中計で着実に成果を積み上げることで達成を目指していきます。国際事業においては、二次加工を中核とした成長を加速させ、国内加工食品事業は、人口減少という逆風の中でも、収益獲得力の強化を進めていきます。さらに、2028年までに500億円程度のM&Aを含む戦略的な投資を計画しています。中計の達成に向けては、各事業の多方面からの施策とチャレンジが重要になると考えています。国際事業は、商品・サービスの競争優位性や独自性を磨いていくこと、国内加工食品事業は、人口減少を乗り越えつついかに需要創造を実現できるかが課題です。また、近年のインオーガニックの取り組みは、国際事業を拡大するためという考え方でしたが、今後は国内も対象として考えています。国内における新規事業や農と食のウェルビーイング事業、既存事業のさらなる拡大、収益率の向上など、事業の新旧や国内外の線引きをせずに、必要なM&Aは検討していく方針のもと、事業成長を図っていきます。ROEについては、2028年度に９％、2035年度に12％達成を目標としています。これらの実現に向けては、収益性の高い事業への資源配分の最適化と、ROIC管理も含めた資本効率の向上が特に重要だと考えています。現在の国内加工食品事業の中で、成長性があり資本効率も良い領域はそう多くありません。この実態を冷静に判断・分析し、今ある領域の底上げを図るのか、全く新しいサービスを創造するのか等、適切な事業ポートフォリオマネジメントを推進していくことが重要です。当社の事業の性質上、市況の変化によるボラティリティは避けられない側面がありますが、その影響のレベルを低く抑えることは可能だと考えています。国内外で培ったノウハウを活用した徹底的な原価マネジメントや生産性の向上に加えて、農業技術開発分野への資源投下による収穫の安定性向上と収量増加は、農から価値を形成する私たちだからこそできる取り組みです。また、変動影響を許容できる幅に収めることが可能な事業ポートフォリオを構築していくことを含めて、「我々自身の努力で実現できること」を着実に進めていきます。 国際事業の戦略のポイントは、フォーカスエリアの特定です。限られた経営資源の中で成長市場を見極めて、自社で担う範囲と他社と協力する範囲の区分をこれまで以上に考える必要があります。例えば、北米はフォーカスエリアの１つですが、品種開発から二次加工までカバーしている中で、それぞれの結びつきをどう強くしていくかが課題と捉えています。その他の国においても、事業チャンスがある地域へは貪欲に参入していきたいと考えています。従来公言している北米を中心とした業務用フードサービス市場については、これまで以上にアグレッシブに挑戦していく意向です。このエリアはトマト加工産業がある程度完成されていますので、どこで競争優位性を確保するかが勝敗の分かれ目になってきます。需要創造が重要とは言え、フードサービスである以上、商品そのものに価値がなければ話になりません。一定のコスト競争力を有していることは大前提として、私たちが取り組むべきは、お客様のニーズに即座に対応できるソリューション提供力を強化し、それを真の優位性に高めていくことだろうと思います。例えばR&Dやイノベーティブな商品の開発、精緻なマーケティングによる店頭の課題解決などもソリューション対応力の１つです。日本では既に実践していますので、海外でもチャレンジしていく必要があります。ほかには、グループ間の情報やノウハウを管理・共有・活用していくためのプラットフォームを持つことも有用です。また、トマト加工産業がまだ黎明期にあるインドにおいては、将来的なポテンシャルを注意深く見極めていきます。当社がインドで競争力と必要な品質を確保するためには、川上（品種開発・栽培）から川下（消費者）までをカバーして、バリューチェーンに深く関与するビジネスモデルを作らなければなりません。関与の度合いについては、市場環境や事業のステータスに応じて段階的になると考えています。この活動には当社がこれまで行ってきた農から始まるバリューチェーンの構築に関する知見が活きると考えています。インドにはトマトを食材としてカレーを作るなど、トマトを調理して食べる食文化があり、レストランの厨房では生のトマトから調理している所もまだまだ多いです。一方でトマト加工品を使用する世界的なピザチェー

３ 【事業等のリスク】(1) カゴメグループリスクマネジメント方針私たちは「農から食にわたる技術革新をリードし、自然の可能性を共に拓く会社へ」の2035ビジョンのもと、「人が自然を、自然が人を豊かにする循環を生み出し続ける」ことで社会的使命を果たしていきたいと考えています。そのために、常に変化する外的環境及び事業上発生しうる様々なリスクを的確に把握・評価し、適切な対応をとっていきます。また、重大事案が発生した場合に備え、被害の拡大防止と損害・損失の極小化を可能とする体制を確立するなどリスクに対する対応力を高めていきます。 (2) リスクマネジメント活動当社におけるリスクマネジメント活動は、リスクの顕在化の予防及び顕在化したリスクへの対応のための活動を主な内容とします。リスクの顕在化の予防と、顕在化したリスクへの対応のための取り組みいずれについても、具体的な活動は、経営計画や事業目標を踏まえたリスクマネジメント活動のPDCAサイクルに基づき実施されます。 1.リスクの顕在化の予防① 基本枠組み当社は、リスクの性質・内容を踏まえた適切な管理を実現するため、企業活動に関するリスクを次の３つに分類しています。 ●戦略リスク中長期的な経営戦略を踏まえ、重大な影響が認められるものとして当社が指定するリスク●社会・環境リスク社会・経済環境や自然災害などの外部要因によるリスクのうち、特に顕在化した場合には不可抗力であると一般的に認識されるもの●オペレーショナルリスク戦略リスク、社会・環境リスクを除く全てのリスク 以上３つのリスクの分類を基礎として、リスクの企業経営への影響度に鑑み、個別に認識されたリスクを次の２つのリスクに区別します。 会社の重点リスク課題 戦略リスク、社会・環境リスク、オペレーショナルリスクのうち、企業経営への影響が大きいと評価されるものです。経営会議やリスクマネジメント統括委員会が戦略リスクの指定、重点リスク課題の決定並びに改善事項の指摘などを行い、リスクマネジメント活動のPDCAサイクルを管理します。重点リスクには、法令違反リスク（行動規範逸脱や贈収賄、不正経理を含む幅広い腐敗・汚職を含みます）や環境、安全リスク等のESG要素も含まれています。重点リスク課題については、取締役会や監査等委員会に報告され、取締役会等による監督がなされています。 各組織のリスク課題「会社の重点リスク課題」以外のリスクです。各組織がリスクオーナーとなり、リスクマネジメント活動のPDCAサイクルを実施します。 ② 2026年度の「会社の重点リスク課題」当社は、次のリスクを「会社の重点リスク課題」と認識し、重点的な管理活動の対象としています。リスクの性質・内容を踏まえた適切な管理を実現するため、戦略リスク（①～③）、社会・環境リスク（④～⑦）、オペレーショナルリスク（⑧～⑫）の３つに分類し開示しています。リスク分類重点リスク課題主管組織、報告会議体 等主管組織報告会議体（頻度）備考（報告内容等）戦略リスク①経営戦略・予実乖離の発生による利益の悪化・新規事業、M&Aの失敗や遅れによる業績悪化や収益機会の喪失・保有資産の価値下落による収益性の悪化や財政状態への影響■予実：経営企画室 財務経理部■新規事業：投資委員会■保有資産：財務経理部取締役会（毎月）経営会議（年１回）取締役会、経営会議（年１回、適宜）・事業戦略の成長に当たっての進捗管理等・投資委員会での定期的モニタリング内容等・政策保有株式の状況、減損検討対象となる固定資産の報告等②人材戦略・成長分野、新規事業、海外事業領域拡大に対する人材不足・特定の専門領域（DX、財務経理等）の人材不足・人材育成策の不足・ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンに関する目標未達■人材開発委員会■人事部人材開発委員会（適宜）経営会議（適宜）・中期経営計画実現に向けて必要な人材の質（スキル）と量（人数）・人材不足の業務領域を改善するための採用、育成、キャリア形成などの人事施策・経営人材育成計画・戦略的アサイメント等のプロセス設計・実施・定年年齢延長に関する制度改正案・ダイバーシティに関する現状と今後の課題③適正なガバナンス体制の構築・取締役会および監査等委員会の実効性の不備・経営者による内部統制の無効化■取締役会■監査等委員会取締役会（年１回）監査等委員会（適宜）・第３者によるアセスメント等・海外子会社売上比率増加に伴う子会社ガバンス体制の強化社会・環境リスク ④消費者・広報・不適切な広告や顧客対応の失敗による訴訟や不買運動、ブランドイメージの棄損・情報開示、メディア対応不備によるSNSでの拡散・炎上、ブランドイメージの毀損■客相、経営企画室（広報G）リスクマネジメント統括委員会（隔月）メディア対応訓練（広報G）・不満、苦情件数、ネガティブ報道のモニタリング内容等・リスクコミュニケーション体制の整備/見直しと強化（定期的訓練の実施）⑤社会情勢・顧客ニーズ・日本国内における景気の後退や需要の減少または消費者ニーズへの対応の遅れによる売上の減少・原材料／資材価格高騰に伴う商品供給・収益減少■マーケティング本部、営業本部■KFIC、GARBiC 商品企画会議（適宜）経営会議（適宜）・競合環境や消費者動向の分析。支店別、カテゴリー別の売上動向等・原材料調達の中長期的安定化策の実施⑥金融市場 ・為替変動や金利変動による資金調達コストの増加や資金繰りの悪化 ■財務経理部取締役会（四半期毎）・リスクヘッジ取引とモニタリング内容等⑦天災・不可抗力・地震・水不足・集中豪雨等の自然災害、感染症や紛争等による工場操業やその他事業活動の停止（BCP）・異常気象による原材料調達の滞り■BCP：リスクマネジメント統括委員会事務局■異常気象：調達部経営会議（年１回）執行役員会（適宜）・BCP活動の進捗等・主要原材料のシーズン毎の調達進捗・その他原材料の調達戦略課題等 リスク分類重点リスク課題主管組織、報告会議体 等主管組織報告会議体（頻度）備考（報告内容等）オペレ❘ショナルリスク⑧情報管理・サイバーセキュリティ・サイバー攻撃による操業停止や情報改竄、機密情報・個人情報の漏洩・不適切な情報管理による操業停止や情報改竄、機密情報・個人情報の漏洩、社会的信用の失墜■情報セキュリティ委員会リスクマネジメント統括委員会（隔月）・PCウイルス感染、IT機器紛失、外部攻撃件数のモニタリング内容等・IT機器紛失件数のモニタリング内容、定期的な従業員向け情報漏洩対策教育の実施等⑨安全・衛生・職場における労働災害、長時間労働、感染症等の発生による従業員の健康被害■労働安全衛生委員会リスクマネジメント統括委員会（隔月）・労災、感染症等発生状況のモニタリング内容等⑩製品・サービスの安全性・異物混入、表示の誤り、品質検査の不備、種子の異品種コンタミ、非食品に関する品質検査の不備等による品質不良品の出荷や健康被害及び賠償責任に係る費用の発生の可能性■品質保証部、生産調達本部 品質保証委員会、リスクマネジメント統括委員会（毎月、隔月）・不適合/重大品質事故の発生件数、内容等⑪サプライチェーン（調達、生産、物流）・突発的な需要増や、種子・原材料不足等による原材料の不足・自動倉庫、物流システムの障害等による生産や出荷の滞り・物流業界の労務管理の厳格化等に起因する輸送能力低下による製品供給の不安定化・天災、紛争等による原材料の急騰・供給不足、通信・物流インフラの停止・制限・業務委託先（物流・通販・新規ビジネス等）での長期障害発生に伴う事業影響■生産調達本部、SCM本部執行役員会（隔月）経営会議（適宜）・課題進捗等・突発的な事象の発生時の適切な対応方法の整備（含．早期事業影響引き当て）⑫法令・規則違反、規制・重大な法令、規則違反（会社法、税法、金商法、東証ルール等）・食品安全関連規制違反、個人の不正行為や関係会社の不祥事・環境問題（GHG排出量削減、水資源問題、プラスチック問題等）への対応の遅れによる、株主や投資家からの否定的な評価・当社及び取引先における人権問題（強制労働、ハラスメント等）の発生による、社会的信頼の低下・事業展開国における重大な法令、規則、慣習（宗教・文化慣習を含む）違反■会社法、金商法等：財務経理部■食品安全法関連：品質保証部■不正行為：コンプライアンス委員会■環境：経営企画室（サステナビリティG）■人権：経営企画室（サステナビリティG）、法務部■海外子会社：KFIC、GARBiC取締役会（四半期毎）品質保証委員会、リスクマネジメント統括委員会（毎月、隔月）コンプライアンス委員会、リスクマネジメント統括委員会（隔月）経営会議（年２回）サステナビリティ委員会（適宜）コンプライアンス委員会、リスクマネジメント統括委員会（隔月）・法令・規則違反のモニタリング内容等・法改正情報、対応等・不正行為のモニタリング内容等・環境マネジメントレビュー等・人権方針の策定、人権デューディリジェンスの進捗等・ホットライン通報内容等 2.顕在化したリスクへの対応① 基本骨子当社では、リスク顕在化事象に対して実効的かつ効率的に対応するため、その影響度の評価に基づきリスク顕在化事象を分類し、事業継続計画やその他のリスク顕在化に応じた対応計画の整備を進めています。 ② 事業継続計画（BCP：Business Continuity Plan）当社では、今後想定されるいくつかの個別的な緊急事態におけるシナリオを想定し、事業継続計画を作成しています。事業継続計画は、事業を単位として作成されることが一般的です。しかし、当社においては、複数の事業間でバリューチェーンが重複または近似していることから、重要な商品及び機能を単位として事業継続計画を作成しています。重要な商品とともにカゴメの事業継続計画において単位となっている重要な機能は、調達、サプライチェーンマネジメント（SCM：Supply Chain Management）、財務経理及び広報の４機能です。調達及びサプライチェーンマネジメントは、食品メーカーとして生産活動を行うための不可欠な機能です。また、財務経理は、自社の企業としての存続、サプライチェーンの維持、従業員の生活の確保、その他の企業における事業としての生産活動を行うための基盤となる機能です。そして、広報は、当社の企業理念の１つである「開かれた企業」に照らして重要と考えている機能です。社内外のステークホルダーに対する説明責任を果たすことは、とりわけ緊急時において強く求められるところであり、広報はそのための不可欠な機能と考えられるためです。こうした事業継続計画により、緊急時においてもカゴメの事業活動を継続し、または停止からの速やかな復旧を行い、企業価値の保全を図ります。 ③ その他のリスク顕在化への対応のための取り組み現在、当社では、事業継続計画を含む個別的なリスクの顕在化への対応計画を整備し、首都直下地震などの大規模災害を想定したシナリオを作成した上で、内閣府「事業継続ガイドライン」に沿って、個別的な計画を体系的に整理し、統合的な対応計画を策定しています。こうした取り組みでは、カゴメグループ内部の関係者の主体的関与を確保し、外部専門家の支援も活用しています。また、重要機能ごとに机上訓練やシミュレーション（予行演習）を行い、対応計画の有効性を評価・改善し、PDCAサイクルを確立することで、リスク顕在化時の対応力を継続的に向上させています。 〈事例〉リスク顕在化への対応のための取り組み当社では、リスク事象が顕在化した場合に備え、事業継続計画の整備を進めています。その際重要なことは、絵に描いた餅とならないよう立案した計画を効率的で実効性のあるものとすることです。そのためには、事業継続計画の整備→訓練の実施→実施結果に基づく検証→事業継続計画への反映のPDCAサイクルを確立することが大切だと考えています。この考えのもと、2023年には重要商品及び４機能（調達、サプライチェーンマネジメント、財務経理及び広報）の事業継続計画の有効性確認を目的とした机上訓練を、2025年には生産部門、営業部門、システム部門等で首都直下地震、南海トラフ地震等震度６強程度を想定したシナリオに基づく机上訓練を行いました。併せて、効果的な訓練のあり方についても検証しました。具体的には、訓練は災害発生時の初動対応のみとはせず、地震発生直後、地震発生３日後（初動対応が一定完了する時期）、地震発生７日後（社会インフラが復旧し始め、詳細な被害情報が集まり始める時期）の３局面における状況変化を想定し、各局面で事業継続計画が機能するかについての検証を行いました。訓練を通して得られた結果は、今後各事業計画に反映し高度化を図るとともに今後の訓練計画自体にも活かし、リスク顕在化時の対応力向上を目指します。

４ 【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】当連結会計年度における当社グループ（当社、連結子会社及び持分法適用会社）の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下、「経営成績等」という。）の状況の概要並びに経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は次の通りであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものであります。 (重要な会計方針及び見積り)当社グループの連結財務諸表は、わが国において一般に公正妥当と認められている企業会計の基準に基づいて作成されております。連結財務諸表の作成に際し、決算日における資産・負債の報告数値、報告期間における収入・費用の報告数値に影響を与える見積りは、過去実績や状況に応じて合理的と考えられる要因等に基づき行っておりますが、見積り特有の不確実性があるために実際の結果は異なる場合があります。採用している重要な会計方針及び見積りについては、「第５ 経理の状況」における「３．重要性がある会計方針」及び「４．重要な会計上の見積り及び見積りを伴う判断」に記載しております。 (1) CFO／CROメッセージ財務基盤の安定を維持し、資本効率を重視した成長の実現へ 取締役常務執行役員CFO 兼 CRO 兼 財務経理部長佐伯 健 ① 日本株式市場全体が上昇傾向にある一方で、当社の株価は低迷しています。前中期経営計画の取り組みが十分な評価につながらなかった要因分析と、Kagome Group Plan 2028へ向けた改善ポイントを教えてください。日本株式市場全体が堅調な中で、当社株価が低迷している現状を極めて重く受け止めています。これは、資本コストを上回る価値を十分に創出できていないという市場からの評価であり、早急に改善すべき最重要課題と認識しています。成長ドライバーと位置付けた国際事業（トマト他二次加工）において、想定していた成長に届かなかったこと、またトマトペースト市況の低迷に伴い、Ingomarの利益が伸び悩んだこと。この２つが前中期経営計画（以下、前中計）で掲げたROE（※１）９％を達成できなかった要因です。Kagome Group Plan 2028（以下、Plan 2028）では、ROIC（※２）経営とポートフォリオマネジメントをより進化させ、従来の延長線上にとどまらない経営改革に取り組みます。※１ ROE： 自己資本利益率のこと。資金（自己資本または純資産）を有効活用し、それによってどれだけ収益を上げているかを表す指標※２ ROIC： カゴメROICのこと。EBITDA÷投下資本で算出株価推移（※３） 当社株価とTOPIX（東証株価指数）ROEの推移 ※３ 2021年12月末を100とした月末の相対株価※４ Ingomarの連結子会社化に伴う、一時的な利益93億円を含む※５ 当社認識の株主資本コスト。CAPM及び投資家との対話を踏ま えて推定 ② 前中計で未達となったROE９％以上の目標を、Plan 2028でも据え置いています。この水準は、当社が認識する資本コストに対して十分なスプレッドを確保できるものなのでしょうか。また、ROIC経営の深化に向けて、事業ポートフォリオマネジメントをどのように加速させるか、ROE目標達成に向けた具体的な道筋と決意をお聞かせください。当社の現在の株主資本コスト（※５）は約５～６％と認識しています。したがって、Plan 2028で掲げるROE９％は、最低限達成すべき水準であり通過点にすぎません。将来的にはさらなる改善を目指します。ROE向上のためにはROIC経営をより前進させることが必要です。前中計期間中はROICの可視化に取り組みました。本中計では、売上収益利益率の向上と総資産回転率の向上の両面から改善を推進します。もう１つは、ポートフォリオマネジメント（※６）です。取締役会の監督・意思決定体制をより明確にし、最適な仕組みを構築していきます。※６ ポートフォリオマネジメント：複数の事業やプロジェクト、資産等を適切に管理し、リスクとリターンの最適化や企業価値の向上を図るマネジメント手法 ③ Plan 2028における財務方針は「『資本コストを意識した経営の実践』と、『成長投資と株主還元の両立』」を掲げています。持続的成長に向けたキャッシュ・アロケーションの優先順位と、M＆A等のインオーガニック戦略を含む投資の方向性を教えてください。持続的な企業価値向上のためには、安定的な営業キャッシュ・フローの創出が前提となります。営業キャッシュ・フローは、株主還元と既存事業の成長・維持投資の源泉とします。株主還元については、Plan 2028期間で総還元性向（※７） 50％以上を目標とします。また、配当水準も引き上げ、株主の皆様との信頼関係をより強固なものにします。成長・維持投資の対象は、国際事業における北米・ヨーロッパ拠点の生産性の向上やインドにおける垂直統合型トマト事業の確立、国内加工食品事業における国産トマト拠点の整備や飲料容器バリエーション拡充など収益基盤の強化と、農と食のウェルビーイング事業など新規価値領域への挑戦です。その他、戦略投資枠として500億円を計画しています。これはインオーガニック成長のためのM&Aなどへの投資であり、主に借り入れによる資金調達を予定しています。Plan 2028 キャッシュ・アロケーション ※７ 総還元性向： 企業が得た当期利益に対し、配当金と自社株買いの合計額が占める割合を示す指標。（配当金＋自社株買い）/当期利益で求めることができる ④ 企業価値最大化には、財務健全性を維持しつつ、資本効率を高めるバランスが重要です。最適資本構成の観点から、現状の財務レバレッジや自己資本比率（※８）をどのように評価していますか。当社の財務基盤は健全だと評価していますが、成長を促進するためには、資本効率を高める必要があると認識しています。Plan 2028では、信用格付の維持を前提とし、D/Eレシオ0.6程度を視野に入れ、成長投資に必要な負債を積極的に活用していきます。バランスシートのスリム化にも取り組みます。具体的には、適正在庫水準の徹底した見極め、稼働率の低い資産や遊休資産の売却、政策保有株式の縮減などを継続して進めていきます。資産合計/自己資本比率 ※８ 自己資本比率：親会社所有者帰属持分比率 ⑤ 株主還元方針について、Plan 2028では大きく変化しています。どのようにお考えですか。前中計期間の総還元性向は41.3％と、目標の40％を上回る水準を実現しました。また、2025年度は１株当たり配当金を48円としました。Plan 2028では、資本市場とより誠実に向き合う姿勢を明確にするため、総還元性向目標を10ポイント引き上げ50％とします。さらに、2026年度の配当金額は58円とし、累進配当とします。 １株当たり配当金額の推移 ⑥ 当社の成長戦略や独自の強みが資本市場に十分に浸透しておらず、情報の非対称性が存在することが、株価低迷の一因とも考えられます。「開かれた企業」を企業理念の１つとするカゴメとして、このギャップを埋めるために、IR・SR活動や非財務情報を含む情報開示をどのように強化・改善していく方針でしょうか。当社の成長戦略や強みを資本市場に十分浸透させられていない点は真摯に受け止めています。情報の非対称性を解消することはCFOとしての重要な責務です。特に、急速に成長した国際事業については、開示情報の充実や現地視察の受け入れなどを通じて理解促進に努めます。 投資家との対話は、当社の現在地を映す鏡です。対話を通じて事業の方向性を磨き上げ、確実に実行していくことが私たちの使命だと考えています。このことは「開かれた企業」という理念をこれまで以上に体現していくことにほかなりません。 〈財務戦略〉Kagome Group Plan 2028（以下、Plan 2028）の事業戦略実行に向けて、健全な財務基盤を基に、成長投資と株主還元を両立します。 ROIC向上へのアクション① 前中期経営計画（2022年～2025年）の取り組みカゴメROICによる管理基盤の確立、及びセグメントのカゴメROIC（※）の可視化に取り組みました。またこれに基づくROICツリーの展開によりブレイクダウンしたB/S指標を、各部門のKPIに落とし込み、各社・各部門にて指標の改善を図りました。2025年度のカゴメROICはEBITDAマージンが1.0ポイント悪化、投下資本の増加により0.8ポイント悪化し、10.6％となりました。2026年度はEBITDAマージンの0.3ポイント悪化、投下資本回転日数の改善0.1ポイントにより、10.4％を見込んでいます。 ※ カゴメROIC：EBITDA÷投下資本 ROIC：事業利益×（１-税率）/（株主資本+有利子負債）WACC：3.5～５％程度 ② Plan 2028におけるROIC向上へのアクション2025年度のROEは7.9％となり、前中期経営計画で掲げた目標値（９％）には届きませんでした。これは、親会社の所有者に帰属する当期利益の伸び悩みと、総資産回転率の改善不足が主な要因と認識しています。Plan 2028で掲げるROE９％以上の達成には、ROICの向上、すなわち「事業の稼ぐ力」と「資産の効率的な活用」の両面での改善が不可欠です。この実現に向け、右記の２つの重点アクションを推進します。 (2) 経営成績の分析当社グループの当連結会計年度の経営成績等は、次の通りであります。① 売上収益売上収益は、2,942億64百万円となり、前連結会計年度の3,068億69百万円に比べ、126億5百万円の減少(4.1％減)となりました。国内加工食品事業は、植物性ミルクの新領域の挑戦に加え、各カテゴリーの需要拡大に注力し増収となりました。一方国際事業においては、トマトペーストの国際的な市況が下降に転じたことに伴い、同商品を主に扱うトマト他一次加工、トマト他二次加工の販売価格を引き下げたことにより減収となりました。 ② 事業利益事業利益は、226億94百万円となり、前連結会計年度の270億94百万円に比べ、44億円の減少(16.2％減)となりました。国内加工食品事業は、売上収益は増収となったものの、原材料などの製造費用の継続的な上昇などにより前年同水準となりました。国際事業においては、販売価格の引き下げや製造工程の不具合などにより減益となりました。 ③ 営業利益営業利益は、226億38百万円となり、前連結会計年度の362億21百万円に比べ、135億83百万円の減少(37.5％減)となりました。事業利益の減益に加え、前連結会計年度において、Ingomarの連結子会社化に伴い、従前から保有していた20％出資持分を50％の追加取得日における公正価値で再測定した結果、段階取得に係る差益93億23百万円をその他の収益として計上していた反動により、減益となりました。 ④ 親会社の所有者に帰属する当期利益親会社の所有者に帰属する当期利益は、148億円となり、前連結会計年度の250億15百万円に比べ102億15百万円の減少（40.8％減）となりました。減益に伴う法人所得税費用の減少などにより、営業利益と比べて減益幅は縮小しました。 以上により、当連結会計年度の売上収益は、前期比4.1％減の2,942億64百万円、事業利益は前期比16.2％減の226億94百万円、営業利益は前期比37.5％減の226億38百万円、親会社の所有者に帰属する当期利益は前期比40.8％減の148億円となりました。 セグメント別の業績の概況は次の通りであります。 (単位：百万円)セグメントの名称売上収益事業利益（△は損失）前連結会計年度当連結会計年度増減前連結会計年度当連結会計年度増減 飲料82,72184,1851,4639,1028,616△486通販13,36113,993631239990750食品他59,62859,145△4826,2335,900△332国内加工食品事業 計155,711157,3241,61215,57515,507△68 トマト他一次加工※１82,26769,639△12,6278,3995,376△3,022トマト他二次加工※２70,54363,617△6,9257,0004,419△2,580調整額△3,507△3,41987△1,467△512954国際事業 計149,303129,837△19,46513,9329,283△4,649その他21,86122,361499605455△150調整額△20,007△15,2594,747△3,019△2,552467合計306,869294,264△12,60527,09422,694△4,400 ※１トマト他一次加工：農作物を加工した、ペーストなどの製造・販売※２トマト他二次加工：主に、農作物の一次加工品に調味料などを加えて加工した、ピザソースなどの製造・販売 各セグメントの概要及び成果については以下の通りです。 ＜国内加工食品事業＞トマト、にんじん、その他の多様な野菜を使用した野菜飲料や食品などの商品を展開しています。お子様からご高齢の方まで、幅広い世代の方々に、日常生活の様々な場面においてご利用いただくことで、野菜の摂取量を増やし、健康寿命の延伸に貢献します。当事業における売上収益は、前期比1.0％増の1,573億24百万円、事業利益は、前期比0.4％減の155億7百万円となりました。 ① SWOT分析 SWOT分析STRENGTH 強みWEAKNESS 弱み● 原材料調達における、海外ネットワーク力と品質保証力● 127年の歴史で培われたブランド力● 素材の力を活かした機能性研究、商品開発力● 多様な販路と、顧客に応じた商品提案力● 環境変化へ対応できるバリューチェーンの柔軟性● 幅広いカテゴリー対応維持のための資源分散● コモディティ市場における価格競争力● 若年層への浸透OPPORTUNITY 機会THREAT 脅威● 生活者の健康、自然素材、環境意識のさらなる高まり● 生活者の購買行動・ブランド選択基準の多様化● 生活者との新たな情報、購買接点の拡大● 体験を含めた新たなサービス領域の顕在化● 継続的な原材料価格上昇● 健康関連商品・サービス多様化による既存領域の相対的地位低下● 各分野でのイノベーションによる異業種からの競合参入● 日本国内における人口減少、高齢化による市場の縮小 ② 第３次中期経営計画の振り返り成果課題第３次中期経営計画では、利益の回復と挑戦の継続を基本方針として、既存商品群のバリューアップとともに、新規領域への挑戦に取り組み、ベジチェック®などを活用した野菜摂取を推進する需要創造活動や食育などによるファン化促進、トマトや野菜の機能性訴求を進めてきました。期中、想定外の原材料価格の急騰に見舞われ、数度の価格改訂を余儀なくされましたが、商品価値強化並びに需要創造プランを推し進め、計画を概ね達成することができました。その結果、売上収益1,573億円、事業利益155億円と、2021年度対比でそれぞれ、＋205億円（＋15.1％）、＋23億円（＋18.1％）となりました。特に、トマトジュースは、機能性訴求を全面的に進め、2025年度売上収益が2021年度対比で、＋118億円（2.0倍）と大きく成長しました。国内の人口減少の影響が顕在化するとともに、製造コストが継続的に上昇している環境下においても持続的に利益を生み続ける構造へ変革することが大きなテーマです。また、次の成長の柱づくりとして、野菜スープや、植物性食品・飲料など新領域への挑戦をさらに加速する必要があります。まだ売上規模としてはわずかですが、リピート率は増加しており、手ごたえをつかみつつあります。2025年度より本格展開を開始した「アーモンド・ブリーズ」についても市場定着に向けて引き続き活動していきます。 ③ Kagome Group Plan 2028 事業戦略国内人口は減少する一方で、高齢者率の上昇などにより健康への関心は高まっています。また、農家数の減少などにより、国産野菜や果実を安定的に確保することが年々難しくなってきています。国内加工食品事業はこの構造的な課題と向き合い、カゴメらしい野菜と健康の価値提供を起点としたバリューチェーン最適化による収益獲得力の強化を進めます。中長期的な取り組みの一例として、「めぐみめぐるAction!」を開始しました。この取り組みは、地域ならではの野菜や果実の恵みや生産者の想いを発信・訴求するとともに、消費者が産地を応援し、生産者支援につながる循環を創出するものです。また、バリューチェーンの最適化として北海道に新たな国産トマト工場を新設します（2028年稼働開始予定）。農産原材料費を含む製造コストの継続的な上昇に対しては、2026年２月に家庭用・業務用飲料を中心に価格改定を実施しました。併せて、需要喚起策の１つとして「野菜生活100オリジナル」をリニューアルし（2026年３月中旬より順次切り替え）、飲みやすいおいしさはそのままに、野菜配合率を70％から88％へ高め、バリューアップします。これらの取り組みに加え、野菜スープや植物性の新領域への挑戦を加速し、収益獲得力の強化と持続可能な価値創造を目指していきます。 ＜国際事業＞国際事業は、農業生産、加工、販売事業などを展開しています。加工はトマトペーストなどを製造する一次加工と、トマトペーストを原材料としてトマトソース、ピザソースなどを製造する二次加工に大別されます。国際事業の主な顧客は調味料メーカーや外食企業などで、米国、ヨーロッパ、オーストラリアなどでBtoBビジネスを展開しています。当事業における売上収益は、前期比13.0％減の1,298億37百万円、事業利益は、前期比33.4％減の92億83百万円となりました。 ① SWOT分析 SWOT分析STRENGTH 強みWEAKNESS 弱み● フードサービス企業に向けた商品開発提案によるソリューション力● グローバルに展開するグループ会社によるトマト原材料の安定した供給力● グループ会社共通の品質管理基準の展開による品質力とESG課題の推進● トマトペースト市況の変動に伴う収益ボラティリティ● 購入額の大きい特定顧客への依存度の高さ● BtoCにおけるブランド認知の不足OPPORTUNITY 機会THREAT 脅威● 米国・ヨーロッパ・インドなどを中心としたフードサービス市場の成長ポテンシャル● 原材料となる加工用トマトの生産性向上技術に対するニーズの高まり● 原価・運営コスト高騰に伴うフードサービス企業からのソリューションニーズの高まり● トマトペースト市況下落による収益の悪化● 異常気象などの天候リスクによる事業活動への影響● サプライチェーンの分断による原材料・製品供給不足 ● 各国拠点の従業員の確保難、労務費の高騰 ② 第３次中期経営計画の振り返り成果課題国際事業は2023年にカゴメ・フード・インターナショナルカンパニーとしてカンパニー化し、一部の権限を委譲して事

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取り組み】(1) サステナビリティガバナンス1.カゴメのサステナビリティに対する考え方 サステナビリティ基本方針 カゴメグループは創業以来、「畑は第一の工場」というものづくりの思想のもと、自然の恵みを活かした新しい食やサービスを提案してまいりました。この営みを未来につなぐために、企業理念である『感謝・自然・開かれた企業』の実践と、ステークホルダーの皆さまとの協働により社会課題の解決に取り組み、持続的なグループの成長と持続可能な社会の実現を図ります。 2.サステナビリティ推進体制当社では、関連部門で進めてきたサステナビリティへの取り組みを全社での活動として強力に推進するため、「長期視点の議論ができる場」として、2022年10月に経営会議の下にサステナビリティ委員会を設置しました。傘下の分科会からの提言に基づいて、マテリアリティ推進に向けた重点テーマに対する全社の取り組み方針やKPIについて審議し、進捗のモニタリングも担っています。サステナビリティ委員会での審議事項は経営会議や取締役会へ報告・付議され、経営戦略への反映が図られています。2025年には、新たに策定された2035ビジョンと、連動して刷新されたマテリアリティに対応すべく、2026年以降に委員会で取り扱う重点テーマ及び委員の見直しを行いました。引き続き、同委員会を中心にカゴメのサステナビリティ経営を前進させていきます。 サステナビリティ委員会の目的目的1 長期的視点での「持続可能な社会の実現（社会課題の解決）」及び「企業の持続的な成長」に 向けた“カゴメの在り様”について検討を行い、経営戦略に反映させる。目的2 マテリアリティの達成に向けて特定された重点テーマについて、モニタリングと主管部門への指示・アドバイスを行い推進する。 3.重点テーマ別分科会サステナビリティ委員会ではマテリアリティ、特に2035ビジョンや環境マネジメント計画（2026年度～2028年度）を強力に推進すべく、2026年から重点的に取り扱うテーマを見直しました。設定した重点テーマについては、全社横断的に取り組み、少なくとも年1回以上は委員会で審議や進捗報告を行うことで、推進力を高めていきます。重点テーマの設定にあたっては、他の会議体・セッションで審議されないマテリアリティを優先的に取り扱い、該当するマテリアリティから特に2035ビジョンや環境マネジメント計画の推進に寄与する重点テーマを設定しました。 重点テーマ選定理由・今後の議論のポイント① 気候変動マテリアリティ「トマトに関連するグローバル・バリューチェーンの環境負荷極小化と気候変動の克服」から、重点テーマとして設定しています。本マテリアリティは2035ビジョン実現をドライブする構想「環境負荷の低いトマトビジネスの開拓」に該当すること、また環境マネジメント計画でも気候変動への取り組みは強化対象であることが設定理由です。「環境負荷の低いトマトビジネスの開拓」プロジェクトから挙げられる、推進にあたっての相談・審議事項や、主にScope3やFLAG（※）などのGHG排出量削減、再生可能エネルギーの導入拡大等について議論する予定です。② 資源循環マテリアリティ「持続可能なサプライチェーンの構築」から、重点テーマとして設定しています。本重点テーマは「環境負荷の低いトマトビジネスの開拓」にGHG排出量以外の側面から貢献できる可能性があること、また環境マネジメント計画でも資源循環への取り組みは強化対象であることが設定理由です。廃棄プラスチックの削減（再生プラスチックの利用促進）や、アルミ付飲料紙容器などの基幹商品容器の資源循環推進、食品ロスの削減などについて議論する予定です。③ 持続可能な調達マテリアリティ「持続可能なサプライチェーンの構築」から、重点テーマとして設定しています。本重点テーマは、サプライヤーへの環境デューデリジェンス、及びエンゲージメントや協働によるサプライヤーの環境配慮レベルの向上により、トマトに関連するバリューチェーンの環境負荷低減に貢献できる可能性があることが設定理由です。Sedexなどを用いたサプライヤーの環境配慮レベルの可視化や、改善に向けた協働策などについて議論する予定です。④ 非財務情報開示マテリアリティ「コーポレート・ガバナンスの強化」から、重点テーマとして設定しています。本重点テーマは、2035ビジョン、特に「環境負荷の低いトマトビジネスの開拓」によりグローバルでのサステナビリティへの取り組みが今後進展する中、海外の顧客（取引先）や、株主・機関投資家に訴求できる開示や認証、格付についての議論が必要との考えから設定しました。グローバルにおける開示規制への対応や、カゴメグループとして戦略的に取得すべき認証や格付などについて、議論する予定です。 ※FLAG: 農業や林業、その他土地利用に関連するセクター（Forest, Land and Agriculture）における温室効果ガス排出を表す。 (2) カゴメのマテリアリティ1.マテリアリティに対する考え方カゴメグループでは、マテリアリティを「カゴメグループの持続的な成長と、すこやかで持続可能な地球環境と社会を実現するための重要な経営課題」と位置付けています。マテリアリティは2035ビジョン実現に向けた取り組みや持続的な経営・事業を支える基盤の取り組みを包括し、長い時間軸で取り組んでいく課題です。これらのマテリアリティに取り組むことで、持続可能な社会の実現と、持続的に成長できる強い企業の両立を目指していきます。 2.マテリアリティの特定プロセス マテリアリティ・マトリックス 3.カゴメグループのマテリアリティ 位置付け新マテリアリティ取り組み方針・目指す姿貢献できるSDGs2035ビジョン実現に向けた取り組み ①農と食を通じたウェルビーイングへの貢献人々の野菜摂取を促進し、科学的知見に基づいたアプローチで健康増進等の身体的なウェルビーイングの実現に貢献する。ステークホルダーと共に自然の可能性を拓き、農や食の価値を共有するコミュニティの形成により、人々の社会的・精神的なウェルビーイングの実現に貢献する。②農業の振興・持続可能性向上品種改良や栽培技術の開発、生産者支援等により農作物の安定生産を実現し、トマトをはじめとする野菜に関わる農業の持続可能性向上に貢献する。商品・サービスを通じ人々の農や食に対する関心を高め、農業の関係人口増加と振興に貢献する。③トマトに関連するグローバル・バリューチェーンの環境負荷極小化と気候変動の克服トマトの品種開発や栽培技術の高度化を通じて、世界で最も環境負荷が小さく、気候変動に適応したトマト・トマト加工品の提供者を目指す。開発した品種や技術を、原材料生産者やパートナー企業との連携により社会に展開することで、トマト産業全体の環境負荷を極小化し、気候変動を克服する。 持続的な経営・事業を支える基盤の取り組み④多様な人材の活躍機会創出と戦略的な人的資本の強化多様な背景や能力・特性を持った従業員一人ひとりが活躍機会を見出し、事業を通じてお客様や社会に貢献することで、精神的・社会的に満たされた状態で就業できる環境を整え、選ばれる企業となる。従業員一人ひとりが当社のビジョンに共感しており、個人の成長とカゴメグループ全体の事業成長の好循環を実現している。⑤安心・安全・高品質を追求した商品・サービス・情報の提供「品質第一」の考え方のもと、お客様に対し安心・安全・高品質な商品・サービス・情報を提供する。 責任あるマーケティング及び迅速で誠実な対応と情報公開を通じ、お客様に信頼して商品・サービスをご利用いただける環境を整える。⑥持続可能なサプライチェーンの構築「人権方針」や「品質・環境方針」を基に、サプライチェーンを通じた環境・社会への影響に配慮した調達先の選定や、資源循環による原材料調達の持続性向上に取り組む。農業研究・種子生産の高度化や調達先の分散による安定した供給を実現する。DXにより、社内外のサプライチェーンマネジメントを強化し、グローバルで多様なサプライチェーンを効率化・高度化する。⑦コーポレート・ガバナンスの強化 「自律」の強化と「他律」による補完に加え、グループ全体のガバナンス・連携強化による、経営基盤強化と価値向上を通じた持続的な成長を目指す。適切な情報開示やステークホルダーとの対話を通じ、経営の透明性を高める。 (3) トマトに関連するグローバル・バリューチェーンの環境負荷極小化と気候変動の克服トマトの品種開発や栽培技術の高度化を通じて、世界で最も環境負荷が小さく、気候変動に適応したトマト・トマト加工品の提供者を目指します。 1.品質・環境方針自然の恵みを活かして人々の健康に貢献してきたカゴメのものづくりは、「畑は第一の工場」という考えのもと、野菜の種子や土づくりから取り組み、安全で高品質な原材料づくりを基本としてきました。その自然の恵みを享受し続けるためには、豊かな自然環境のもとでの持続的な農業の営みが欠かせません。地球環境の保全と自然を活かしたものづくりを両立させていくことは、カゴメグループの事業活動が将来にわたり成長し続けるために不可欠なことです。このような品質（ものづくり）と環境に関する理念の共通性や活動上の関連性から、従来それぞれに「品質方針」「環境方針」として掲げられてきたものを統合し、「品質・環境方針」を2017年10月に制定しました。カゴメが情熱を込めて取り組んできたものづくりと同じ想いで環境保全活動にも注力することで、持続可能な社会の実現を目指す、という経営の意思が込められています。 ① 野菜によるおいしさと健康価値で、大切な人の健康長寿に貢献します。② 国内外のパートナーと種子・畑から一貫した安全な農産原料づくりに取り組みます。③ 野菜を育む水・土・大気を守り、豊かな自然をつくる農業を未来につなげ、得られた恵みを有効に活用します。④ 法令や自主基準を順守し、しくみや行動をレベルアップし続けることで、安全で環境に配慮した商品をお客様にお届けします。⑤ お客様へ商品やサービスの確かさをお伝えしつつ、お客様の声を企業活動へ反映します。 2.ガバナンスカゴメグループは事業の最大のリスクを原材料調達の途絶と考えています。気候変動、自然関連課題による原材料調達の影響などに備え、グループとしてレジリエンスを強化し、右図のガバナンス体制のもとで企業価値の向上を目指します。取締役会は、経営会議及びサステナビリティ委員会を監督しています。経営会議は、サステナビリティ委員会からの報告を受けて、当社グループの経営方針や戦略を審議・執行しています。また、サステナビリティ委員会とISO14001に則った環境マネジメントシステムとの連携によって、当社グループのガバナンス体制を構築しています。 サステナビリティ委員会委員長 サステナビリティ管掌役員（取締役執行役員）委員 社会課題の解決およびESG課題の対応に関わる本部役員・関連部門長 サステナビリティ情報発信部門目的 ➤長期的視点での「持続可能な社会の実現（社会課題の解決）」及び「企業の持続的な成長」に向けた“カゴメのあり方”の検討、経営戦略への反映➤マテリアリティの達成に向けて特定された“サステナビリティ課題”のモニタリング、推進主管への指示・アドバイスの実施 3.気候変動・自然資本への対応と情報開示への取り組み（TCFD、TNFD）カゴメグループは、自然の恵みを原材料とする企業として、自然環境の保全を事業継続と持続的成長に不可欠な最重要課題と位置付けています。気候変動や自然資本の損失は、農業や社会の持続可能性、さらには事業成長に重大な影響を及ぼす可能性があります。こうしたリスクに対応するため、当社は国際的な枠組みに基づく取り組みを推進しています。 TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）への対応気候変動が事業に与えるリスクと機会を明確化するため、2019年に一部部門でシナリオ分析を実施しました。2022年にはTCFD提言への賛同を表明し、2023年には全社横断的なプロジェクトを立ち上げました。バリューチェーン全体における気候変動の影響を再分析し、事業の持続的成長に向けた対応を強化しています。 TNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）への対応自然資本の重要性を踏まえ、2023年9月に公表されたTNFD提言に沿って対応を開始しました。事業活動で最も重要な原材料である「トマト」に焦点を当て、自然資本へのインパクトや生態系サービスへの依存をLEAPアプローチで評価しています。 2024年度にTCFD及びTNFD対応として実施した検討結果を踏まえ、2025年度、カゴメ環境マネジメント計画（2026年度～2028年度）を策定しました。本計画はTCFD・TNFDと連携した包括的な戦略であり、計画策定にあたっての検討プロセスで新たに設定したKPIを、本報告書に示すTCFD・TNFD対応内容にも反映しています。これにより、気候変動や自然資本リスクに対する事業のレジリエンスを強化しています。カゴメグループは、気候変動と自然資本が相互に影響し合う複雑な関係にあると認識し、TCFDとTNFDの情報を統合的に開示する取り組みを進めています。今後も、これらの枠組みに基づく情報開示を拡充し、気候変動や自然資本に関する課題への対応を通じて、持続可能な社会と農業の実現、そして事業の持続的成長を果たしていきます。 TCFD・TNFDの一般要件1マテリアリティの適用カゴメグループは気候変動において、シングルマテリアリティを採用し、気候変動リスク・機会による当社グループへの財務影響算定を行っています。また、自然資本ではダブルマテリアリティを採用し、環境・社会へのインパクトも重視して評価を行っています。2開示スコープ当社グループによる直接操業、及びバリューチェーン上流、下流を対象としています。直接操業では、国内外全ての生産工場を含みます。バリューチェーン上流では当社グループの中核事業であるトマト事業に着目し、グローバルで農地まで追跡し、依存とインパクトについて分析しています。バリューチェーン下流では消費者を含め、パッケージの廃棄・リサイクルについても分析対象としています。3自然関連課題のロケーショントマトに関連する当社グループの全事業を対象とし、生鮮事

(1) 【コーポレート・ガバナンスの概要】1.コーポレート・ガバナンス①会長メッセージ 実効性評価の活用によるコーポレート・ガバナンスの進化当社は、取締役会の質的な向上のため、監査等委員会設置会社に移行した2016年から、毎年1回、取締役会の実効性評価を実施しています。具体的には、全取締役に対して、取締役会の設計、議案の適切性、議論の質などに関するアンケート調査を行い、そこから抽出された課題の改善案を検討し、翌年にそれを実行するという内容です。さらに、2021年からは、3年に1回、社外の第三者による実効性評価とそれを踏まえた取締役会に対する提言を受ける機会も設けています。このPDCAサイクルを10年にわたり回し続けてきたことで、実効性評価から抽出される課題も年々変化してきています。以前は審議議案の設定方法や審議時期の年間スケジュール化といった取締役会の運営に関わる課題が多かったのですが、直近では人的資本経営やポートフォリオマネジメントのあり方など、中長期戦略の根幹となるようなテーマに課題が移ってきています。このような変化に伴い、以前にも増して強く意識しているのが取締役間の「情報の非対称性の解消」に努めるということです。そのための施策として、2ヶ月に1回のペースで「取締役意見交換会」を開催しています。重要な経営テーマについては、取締役会での審議に先立ち、意見交換会において必要な情報のインプットを社内外の専門家に依頼したり、取締役の認識合わせを自由なディスカッションを通して行ったりと、十分な時間をかけるようにしています。また、2025年においては、第三者からの取締役会への提言を起点として、「経営と執行の分離」をさらに進めるために、中期経営計画の策定方法を大きく見直しました。これまでは社長と執行役員本部長で構成される経営会議にて中期経営計画の大部分を策定し、取締役会はそれに対して、多様な視点からアドバイスを行うという進め方をしていました。それを今回から、まず取締役会が売上収益、事業利益、財務構造、キャッシュアロケーションなどの方針を議論して具体的な目標に落とし込み、経営会議ではその方針を受けた各事業の実行計画や人材・DXなどの基盤戦略を検討し、両者をすり合わせながら、中期経営計画を仕上げていくプロセスを採用しました。まだ改善の余地はありますが、この取り組みにより、取締役会の果たすべき役割がより鮮明になり、議論の質的な向上とコーポレート・ガバナンスの進化につながってきていると感じています。 グローバルガバナンスの推進と課題2026年2月に発表した新たな「ミッション・ビジョン・バリューズ（以下、MVV）」の策定にあたっては、取締役会と取締役意見交換会にて計11回の議論を行いました。社外取締役からは、策定プロセスにおいて外部専門家の意見が取り入れられているか、あるいは社内の様々な立場からの意見が集約されているか、戦略的なストーリーの論理性や納得性が高いかなどといった視点から多くの指摘をいただきました。また、事業の収益や従業員数が国内と海外でほぼ半数ずつを占めている現状を踏まえ、「グローバル・カゴメとしてのMVV」とする必要性についても取締役間で共有し、新たなMVVには、グループ全メンバーの「共通の軸」となるよう強い意志を込めました。さらに、2035ビジョンの実現に向けて、第三者による実効性評価の中で課題として挙げられている「グローバルガバナンスの強化」を図るため、国際事業を含む全社的な経営監督・意思決定体制の整備にも今後取り組んでいきます。その1つは、グローバル・カゴメとしてのより良い組織形態を探り続けていく取り組みです。現在、当社の国際事業は社内カンパニー制（※1）を採用している一方、国内事業は生産やマーケティング等の機能別組織となっており、事業間で組織形態が異なっています。この状態をどのようにしていくのかについては、取締役会において検討を進め方向性を早期に示したいと考えています。その中で、国際事業比率のアップに対応した外国人の取締役選任の可能性についても議論していくことになると思っています。もう1つは、取締役会のモニタリングボード（※2）化への取り組みです。この課題についても、社会情勢や投資家・株主の皆様からの要望を踏まえ、今後さらに検討を進めます。以上のような経営監督・意思決定体制を進化させる取り組みのベースとなるのは、取締役会のさらなる実効性の向上のための課題解決やその前提となる情報の非対称性の解消など、目下取り組み中の課題に真摯に向き合い対応していくことだと思います。これらの地道な活動を継続しつつ、その上に、次の10年を見据えた新たなソリューションを積み重ねていきたいと考えています。 ※1 社内カンパニー制：社内の各事業を独立した「会社」として扱い、各々に経営責任や権限を委譲した企業形態 ※2 モニタリングボード：社外取締役が主な構成員となり、株主に代わって経営陣を監督する取締役会の形サクセッションプランの進化2026年1月より、奥谷社長をトップとする新たな経営体制がスタートしました。奥谷社長の選任にあたっては、2021年に人材開発委員会にて候補者を選出し、そこから5年の歳月をかけて様々な育成プログラムを実施するとともに、報酬・指名諮問委員会での議論を重ねてきました。私自身の社長選任プロセスで感じていた育成プログラムなどの改善にも取り組み、今回はよりシステマティックで多面的な評価に基づく選任が実現できたのではないかと思っています。奥谷社長には、2035ビジョンの実現に向けたリーダーシップの発揮とスピード感を持った経営推進を期待しています。5年間の社長選任プロセスの中で発揮された優れたコミュニケーション力とバランス感覚を持って、置かれた環境が異なる国内事業・国際事業のバランスを取りながら、国内外の多くのステークホルダーの期待に応える成長を成し遂げてほしいです。私自身は、取締役会長及び取締役会議長として、より長期的な視点から戦略的な意思決定ができるよう、奥谷社長を中心とする業務執行体制を支援・監督していきます。また、取締役会の独立性・健全性の向上、コンプライアンスや倫理の担保、ガバナンスの強化といった様々な課題解決に向けて、議論を深めていきたいと考えています。 ②コーポレート・ガバナンスの基本方針当社は、企業理念「感謝」「自然」「開かれた企業」に則り、持続的な成長と中長期的な企業価値向上の実現を目指しており、そのためにコーポレート・ガバナンスを重要な経営課題であると認識しています。当社では、コーポレート・ガバナンスの基本を「『自律』のさらなる強化と『他律』による補完である」と考えています。これは、自らの意思で時代に適応するコーポレート・ガバナンスを構築することを原則としながら「カゴメファン株主づくり」の推進や社外取締役の機能の活用などにより外部の多様な視点を取り入れていくことで、客観性や透明性を担保していくというものです。当社は、個性や独自性を活かしつつ、ステークホルダーとの対話を図る中で、高度なアカウンタビリティを実現し、真の「開かれた企業」を目指していきます。 ③コーポレート・ガバナンスの歩みと株主数の推移当社のコーポレート・ガバナンスの歩みは、創業者の想いを源流とする企業理念の1つ「開かれた企業」の実現に向けた取り組みであり、過去における株式公開や資本と経営の分離などから現在に至るまで、たゆみなく進化を続けています。 株主数 ④コーポレート・ガバナンス体制当社は、2016年より監査等委員会設置会社に移行し、監督と執行の機能分離を進め経営のスピードアップと経営責任の明確化に努めています。取締役会の主たる役割を経営戦略、経営方針の決定とその執行モニタリングと定め、当社が独自に定める「社外取締役の独立性基準」を満たす社外取締役を3分の1以上選任することでアドバイス機能の充実と監督機能の強化を図り、その実効性を高めています。監査等委員会においては、常勤監査等委員を1名以上置くことを方針とし、内部統制システムを利用して取締役の業務執行の適法性、妥当性を監査しています。取締役の指名や報酬については、独立社外取締役が半数以上を占める報酬・指名諮問委員会において、審議した内容を取締役会に諮り決定することで、客観性、公正性を高めています。業務執行については、執行役員制度のもと一定基準により執行の責任と権限を各部門に委任し、取締役会決議・報告事項の伝達、周知及び執行役員間の連絡、調整を図ることを目的に執行役員会を設置しています。また、社長のリーダーシップのもと、機動的かつ相互に連携して業務執行ができるよう経営会議を設置しています。経営会議において審議を行うことで適切なリスクテイクを可能とし、責任を明確にした上でスピーディーな意思決定を行っています。 コーポレート・ガバナンス体制図 ⑤取締役会イ.取締役会の実効性評価2024年に実施した実効性評価において、主に以下の内容を課題としていました。 ・第3次中期経営計画及び年度方針の執行状況を適切にモニタリング・監督する・「2025年のありたい姿」に向けた取り組みの最終年度を迎え、新たなビジョンを策定する・環境と社会への影響を踏まえ、長期的視点で事業の持続性と企業価値向上を目指す・グループ全体の将来を見据えた経営資源の強化・配分の前提として、ポートフォリオマネジメントや人的資本経営について継続的に議論する 上記を踏まえ、2025年度の取締役会では、以下のような議案について深く議論を重ねました。 2025年度に議論された主な内容・年度経営計画のモニタリング（月次業績）・経営会議及び監査等委員会での議論内容報告・第81回定時株主総会報告・カゴメグループビジョンの検討状況・次期中期経営計画における成長戦略、財務戦略、人材戦略・Silbury Marketing Ltdの株式取得・2026年度経営計画・取締役会の実効性評価・代表取締役の異動・第82回定時株主総会開催形式・次年度取締役会におけるアジェンダセッティング 取締役会活性化のための主な取り組み 当社は、これまで取締役会活性化に向けた取り組みを継続的に進めてきました。2025年・経営トップと監査等委員の意見交換会の実施2024年・カゴメグループ次期中期経営計画に関する執行側の検討内容を踏まえたディスカッションの実施2023年・成長市場であるインド市場と子会社の視察・外部有識者を交えた意見交換の実施2022年・重点課題に関する勉強会とディスカッションの実施2021年・取締役会実効性第三者評価の実施・取締役に向けて監査等委員会の審議内容の共有実施2020年・遠隔会議の活用2019年・取締役会専用サイトでの審議資料の事前開示2018年・次期中期経営計画検討合宿の実施・取締役会議案の年間スケジュール化2017年・経営トップと社外取締役の意見交換会の実施・社外取締役に向けて経営会議の審議内容の共有実施2016年・取締役会実効性評価の導入・取締役会付議基準の見直し（経営会議への移管） 取締役会の実効性評価の結果当社は、2025年9月に取締役を対象に取締役会の実効性に関する評価を実施しました。その結果の概要は以下の通りです。 ⅰ 評価の実施方法 アンケートの実施全取締役に対するアンケートの区分（全7区分・38項目）は以下の通りです。① 取締役会の設計（規模、構成、多様性等）② 取締役会の運営（開催頻度、時間（説明・審議）、情報提供、遠隔会議の活用、事務局のサポート等）③ 取締役会の議案（テーマの設定、付議のタイミング、経営計画への反映、フォローアップ等）④ 取締役会の議論の質（資料、議論の客観性・多角性、説明責任、議長のリーダーシップ等）⑤ コーポレート・ガバナンス体制（選解任・報酬決定プロセス、ステークホルダーとの対話等）⑥ 総合評価（企業価値向上の進捗状況、意思決定の迅速性・柔軟性、執行と監督の分離等）⑦ 個別テーマ（戦略、事業ポートフォリオ、グローバルガバナンス、ESG等） 報酬・指名諮問委員会に対するアンケート（6項目）の実施監査等委員会に対するアンケート（8項目）の実施リスクマネジメント統括委員会に対するアンケート（1項目）の実施上記を踏まえた取締役会における審議アンケートの結果を参照し、全取締役による審議と意見交換の場を設け、実効性に関する取締役会としての評価、課題の抽出、課題ごとの優先順位付け、対応策の検討等を実施しました。 ⅱ 評価結果の概要上記を踏まえ、取締役会は①～⑦の全ての区分において概ね適切であり、その実効性は十分確保されていると評価しました。 ⅲ さらなる実効性向上に向けた検討課題2025年度は、議長を含む全取締役を対象としたアンケート調査を通じて、取締役会の設計・運営・議案・議論の質・ガバナンス体制・総合評価の6区分33項目に加え、個別テーマ及び自由記述を含む形式にて評価を実施しました。加えて、報酬・指名諮問委員会及び監査等委員会に関する設問も設け、委員会の機能に対する評価も行いました。本年度の評価では、取締役会の実効性は概ね確保されているとの認識が示されました。特に、重要案件の審議や経営計画の策定・見直しにおいて、事前の資料提供や説明が適切に行われ、十分な時間をかけた多角的な議論がなされている点が高く評価されています。また、議論の質の向上、定期的な意見交換の場の設置などが、意思決定プロセスの高度化に寄与しています。さらに、報酬・指名諮問委員会や監査等委員会の体制強化、新任取締役への研修機会の拡充、海外グループ会社への訪問や現場視察の実施など、ガバナンス体制の充実や情報提供の面でも前年度からの改善が進んでいます。2035ビジョンや次期中期経営計画の策定を通じて、企業価値向上や中長期的な成長戦略に関する議論も活発化し、取締役会の役割認識が一層深まりました。一方で、さらなる実効性向上に向けては、以下のような課題が指摘されています。 ・事業ポートフォリオの評価基準及び見直し体制の強化・成長戦略に即したリスクテイクの基準や方針の明確化・グローバルガバナンスの強化と海外事業におけるKPIモニタリング体制の向上・ESGに関する議論の深化・経営戦略と人材戦略の連動・緊急時対応及び有事のガバナンス体制の実効性向上 これらの課題については、優先順位を定めた上で、2026年度において継続的に議論・合意形成を

(4) 【役員の報酬等】１. 役員報酬等① 役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額及び対象となる役員の員数役員区分報酬等の総額(百万円)報酬等の種類別の総額(百万円)対象となる役員の員数(人)固定報酬業績連動報酬金銭報酬非金銭報酬等基本報酬賞与ストックオプション信託型株式報酬取締役(監査等委員を除く)(社外取締役を除く)21612060―355取締役(監査等委員)(社外取締役を除く)3232―――1社外取締役4444―――5 ② 役員ごとの報酬等の総額等役職・氏名報酬等の総額(百万円)報酬等の種類別の総額(百万円)基本報酬賞与ストックオプション信託型株式報酬代表取締役社長 山口 聡964330―22 （注１）報酬等の総額が１億円以上である者または代表取締役社長に限定して記載しております。（注２）当事業年度末日後の2026年１月１日において、代表取締役社長に奥谷 晴信、取締役会長に山口 聡が就任しております。 ③ 使用人兼務役員の使用人分給与のうち重要なもの該当事項はありません。 ④ 役員報酬等の額又はその決定方法に関する内容及び決定方法 当社では、持続的に成長するための重要な経営基盤の一つとして、以下の仕組みを軸に、現行の役員報酬制度を2014年度より運用しております。 (役員報酬制度にかかる基本方針)当社の役員報酬制度は、以下基本方針に基づいて設計、運用しております。 ① 中期経営計画の実現に向けて、グローバル企業としてふさわしい報酬制度であること ・対外的に競争力のある報酬水準を維持すること ・役割が大きくなるに従って報酬の変動性を高くし、成果・業績に対してより強い責任を求めること ・業績並びに責任に応じて、株主と利害を共有する制度とすること② 役員一人ひとりの職務を通じて、会社に提供される成果や役割期待の全うを重要なものと認識し、これを正当に評価すること ・中期経営計画を達成する上で解決すべき全社課題、部門課題にどの程度貢献したかを適切に評価する業績指標を設定すること ・ 対外的にも開示・説明できる透明性のあるルール、仕組みとすること (役員報酬等に関する株主総会の決議年月日及び当該決議の内容)決議年月日対象者報酬の種類金額等決議時の員数2016/３/25取締役(監査等委員)基本報酬年額１億円以内３名(うち２名は社外取締役)2016/３/25取締役(監査等委員である取締役を除く)基本報酬年額５億円以内９名(うち３名は社外取締役)2016/３/25取締役(監査等委員である取締役、社外取締役を除く)賞与６名2016/３/25ストックオプション2020/３/27信託型株式報酬３事業年度からなる対象期間を対象として３億円以内※５名 ※2020年に設定する信託は、2021年12月期までの２事業年度を対象として２億円以内となります。 (取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定方針に関する事項) a.当該方針の決定の方法役員報酬にかかる決定機関および手続きは、「取締役・執行役員報酬規程」にて次の通り定めております。・取締役（監査等委員であるものを除く）の報酬は、前記ベンチマークを参照しながら、当該取締役の社会的・相対的地位および会社への貢献度等を斟酌し、報酬・指名諮問委員会での審議のうえ取締役会にて決定・監査等委員である取締役の報酬は、監査等委員会の協議にて決定 b.当該方針の内容の概要当社の役員報酬制度においては、各役位およびそれを細分した職務等級に対して総報酬の基準額（以下、「基準総報酬」という）を定めており、市場競争力を担保するため、国内の大手企業が参加する報酬調査結果の中位をベンチマークとして、毎年基準額の水準の妥当性を検証しております。基準総報酬は、固定報酬と業績連動報酬により構成されております。さらに、業績連動報酬は、短期業績に基づき変動するインセンティブ報酬である現金賞与、および、中長期の業績に基づき変動するインセンティブ報酬である株式報酬（役員報酬BIP（Board Incentive Plan）信託（以下BIP信託））に展開される仕組みとなっております。 役位別固定報酬額は以下の通りです。（取締役監査等委員および社外取締役除く）役位固定報酬額（百万円） 代表取締役社長43 取締役専務執行役員（職務等級に応じて設定）30～32 取締役常務執行役員（職務等級に応じて設定）24～26 取締役執行役員（職務等級に応じて設定）19～21 役位別報酬比率、および、業績評価の配分は以下の通りです。 業績連動報酬は、期待される職務を基準に、生み出された成果・業績に対して処遇するものであり、業績連動報酬の配分は役位が大きくなるほど大きく設定することにより、高い役位に対してより高い成果・業績責任を求める内容となっております。当社の役員業績評価制度は、全社業績評価および各役員の個人業績評価から構成されており、これらの組み合わせにより、業績連動報酬総額が決定されます。さらに、役位別に設定された構成比率（ウェイト）により、現金賞与支給額および株式報酬現金相当額に配分される仕組みとなっております。なお、取締役監査等委員および社外取締役は、固定報酬のみの支給となり、全社・個人業績評価ともに適用対象外となっています。 c.当事業年度に係る個人別の報酬等の内容が当該方針に沿うものであると取締役会が判断した理由 取締役の個人別の報酬等の内容の決定に当たっては、報酬委員会が原案について決定方針との整合性を含めた多角的な検討を行っているため、取締役会も基本的にその答申を尊重し決定方針に沿うものであると判断しております。 (業績連動報酬等に関する事項)各役員の業績連動報酬は、下記の算式により算出しております。・基準賞与額＝各役位・等級の基準総報酬×業績連動報酬割合（合計）・業績連動報酬総額＝基準賞与額 ×（会社業績支給係数※１ ①（対予算事業利益額）× ウェイト※３ ＋ 会社業績支給係数※１ ②（対前年度連結売上収益額）× ウェイト※３ ＋ 会社業績支給係数※１ ③（対予算親会社の所有者に帰属する当期利益額）× ウェイト※３ ＋ 個人業績支給係数※２ × ウェイト※３） ※１「会社業績支給係数」とは、会社業績指標の達成率を評価する「会社業績評価」の結果です。当社は、会社業績指標として①「対予算事業利益額」②「対前年度連結売上収益額」③「対予算親会社の所有者に帰属する当期利益額」の３つの指標を設定しております。 ① 対予算事業利益額当社では、2019年度の国際財務報告基準（IFRS）の任意適用に伴い、会社業績評価に関わる重要な連結経営の判断軸として期初予算に対する「事業利益額」の実現性（達成度）を会社業績指標の１つ目として設定いたしました。2025年度の予算額に対する実績額の達成比率は95％となりました。 ② 対前年度連結売上収益額当社が目指す継続的成長を実現する上での判断軸の一つとして「連結売上収益額」を２つ目の経営指標として設定いたしました。具体的には、前年度実績額に対しての実績額の達成比率を係数としております。2025年度の前年度実績額に対する実績額の達成比率は96％となりました。 ③ 対予算親会社の所有者に帰属する当期利益額当社では、株主への価値を創出し続け、より高い貢献を実現できるよう、最終利益である「親会社の所有者に帰属する当期利益」を３つ目の経営指標として設定いたしました。具体的には、期初予算に対しての実績額の達成比率を係数としております。2025年度の予算額に対する実績額の達成比率は106％となりました。 ※２「個人業績支給係数」とは、各役員の個人業績指標に対する成果・貢献を評価する「個人業績評価」の結果です。個人業績指標は、全社課題、部門課題に対する貢献度を測る指標であり、具体的にはKPI（Key Performance Indicator）として、役員別に設定しております。個人業績支給係数は0.4から1.25の範囲で、各役員の個人業績指標の達成度合いに応じ、以下のプロセスで決定しております。① 代表取締役社長、人事担当役員、および代表取締役社長が指名した取締役または執行役員にて、対面セッションを行う。② 上記①後、代表取締役社長が総合評価を行う。③ 上記②の内容を報酬・指名諮問委員会にて審議を行う。④ 上記③の内容を取締役会にて審議し、決定する。 業績指標であるKPIの内容および進捗については、全社に公開・周知することにより、その透明性と納得性を高める工夫を行っております。 ※３ 役位、業績支給係数別のウェイトとして、以下の配分を適用しております。役位業績支給係数ウェイト代表取締役社長会社業績対予算事業利益額40％対前年度連結売上収益額30％対予算親会社の所有者に帰属する当期利益額30％個人業績―取締役会社業績対予算事業利益額32％対前年度連結売上収益額24％対予算親会社の所有者に帰属する当期利益額24％個人業績20％ ＜短期業績連動報酬：現金賞与＞ 短期業績連動報酬である単年度の現金賞与は、下記の算式により算出しております。現金賞与＝単年度の業績連動報酬総額×業績連動報酬総額における現金賞与の割合 ＜中長期業績連動報酬：BIP信託＞当社は、株主価値との連動性が高く、かつ透明性の高い中長期にかかる業績連動報酬として、2020年度よりBIP信託を導入しました。BIP信託においては、単年度の業績評価に基づいて決定された株式報酬現金相当額に、信託取得時の平均株式取得単価を適用し、ポイントの割当を行います。その後、事業年度2年経過した時点での全社業績指標（連結売上収益事業利益率）の達成度に応じて、ポイントを確定し、1ポイント＝1株として換算の上、株式交付及び金銭給付を行う仕組みとなっています。役員に対して当社株式が直接付与されることから、株主への価値創出に対する役員の意欲を喚起するとともに、分かりやすく透明性のある運用を見込んでいます。株式報酬の現金相当額は、下記の算式により算出しています。株式報酬現金相当額＝単年度の業績連動報酬総額×業績連動報酬総額における株式報酬の割合 ＜役員報酬の返還に関する考え方＞重大な会計上の誤りや不正、委任契約に反する重大な違反、ないしは、当社が重視する心理的安全性を大きく侵す行為があると判断された場合、支給済の現金賞与及び株式報酬の全額または一部の返還、及び、支給前の株式報酬の支給を取り止めることのできるクローバック・マルス条項を2022年4月1日より導入しました。個々の事案に対しては報酬・指名諮問委員会が審議し、取締役会への答申により、その処分内容を決定するものとします。対象は、取締役の現金賞与及び株式報酬（業績連動賞与）とします。以上の支給済報酬にかかる返還は、原則、当該事象が発覚した事業年度及びその前の3事業年度にかかる報酬が対象となりますが、返還の請求にあたっては、2022年度以降にかかる現金賞与及び株式報酬からの適用となります。 ＜報酬・指名諮問委員会の役割・活動内容＞ 報酬・指名諮問委員会は、取締役会の諮問機関として、役員報酬制度・評価制度の構築・改定にかかる審議や、評価結果、固定報酬、業績連動報酬の妥当性に関する審議を実施しています。 当事業年度の役員報酬および諮問については、以下の通り審議・報告いたしました。 ・2025年１月24日：(審議)2024年度役員賞与について、2025年度取締役スキルマトリックスについて、2025年4月 以降の委員会体制について(報告)2022年度分BIP信託の確定について、2025年3月末までの役員異動について・2025年２月20日：(審議)新取締役の等級格付けについて、退任役員へのBIP信託交付・給付について、2025年度 役員賞与の見通しについて(報告)執行役員人事について・2025年３月19日：(審議)2025年度役員報酬について、BIP信託型株式報酬の信託継続について(報告)2025年4月以降の人材開発委員会体制について・2025年４月21日：(報告)4月時点の役員賞与見込みについて、報酬・指名諮問委員会の議案について、人材戦略 検討プロジェクトの進捗概要について、取締役サクセッションプランについて・2025年５月23日：(報告)マネジメントスキルライセンスプログラムについて、役員ハラスメント研修について・2025年６月23日：(報告)役員における新人事処遇制度案について(審議)取締役サクセッションプランについて・2025年７月25日：(報告)社長の個人評価と報酬案について(審議)取締役サクセッションプランについて・2025年８月22日：(審議)執行役員・取締役報酬制度について、取締役サクセッションプランについて(報告)2025年10月1日付役員異動について・2025年９月26日：(付議)2026年1月1日付代表取締役の異動について、2026年1月1日付役員異動について・2025年10月23日：(報告)2024年度役員報酬市場調査報告(審議)取締役サクセッションプランについて・2025年11月21日：(依頼)2026年度取締役スキルマトリックス及び株主総会招集ご通知選任内容の確認について(審議)2026年1月1日付役員人事異動に伴う報酬額について、会長、専務・常務の役割定義の考 え方について・2025年12月19日：(審議)会長、専務・常務の役割定義の考え方について、2026年3月及び4月の役員人事について(報告)2026年度報酬・指名諮問委員会スケジュールについて・2026年１月23日：(審議)2025年度役員賞与について、執行役員新人事処遇制度について、2026年3月付取締役人 事異動について(報告)2023年度分BIP信託の確定について、招集ご通知の推薦文の表現について・2026年２月２日：(審議)2025年度役員賞与について（決算結果に基づく確定値の書面審議）・2026年２月20日：(審議)2026年4月以降の報酬・指名諮問委員会体制について、取締役会長の役割及び処遇につ いて、4月1日及び3月31日付執行役員人事について(報告)執行役員に関連する運用について、2026年度役員賞与見込みについて・2026年３月16日：(審議)2026年度役員報酬について ＜報酬・指名諮問委員会の構成員＞ 2026年３月13日現在、委員長および委員は次のとおりです。委員長・取締役会長 山口聡委員・代表取締役社

５ 【従業員の状況】(1) 連結会社の状況2025年12月31日現在セグメントの名称従業員数(名)国内加工食品事業1,490[624]国際事業980[995]その他602[666]全社（共通）181[34]合計3,253[2,319] (注) １ 従業員数は就業人員数であり、臨時従業員数は［ ］内に年間の平均人数を外数で記載しております。２ 臨時従業員には、パートタイマー及び派遣社員を含んでおります。 (2) 提出会社の状況2025年12月31日現在従業員数(名)平均年齢(歳)平均勤続年数(年)平均年間給与(円)1,737[674]42.418.09,036,730 セグメントの名称従業員数(名)国内加工食品事業1,473[624]国際事業20[1]その他63[15]全社（共通）181[34]合計1,737[674] (注) １ 従業員数は就業人員数であり、臨時従業員数は［ ］内に年間の平均人数を外数で記載しております。２ 臨時従業員には、パートタイマー及び派遣社員を含んでおります。３ 平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。 (3) 労働組合の状況当社グループでは、提出会社において労働組合が組織されております。提出会社の労働組合は1972年４月９日に結成され、2025年12月末現在における組合員数は989人であります。労使関係は安定しており、特記すべき事項はありません。 (4) 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異① 提出会社当事業年度管理職に占める女性労働者の割合(％)(注１)男性労働者の育児休業取得率(％)(注２)労働者の男女の賃金の差異(％)(注１)総合職技能職全労働者正規雇用労働者パート・有期労働者12.079.310067.670.581.6 (注) １「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。２「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。 ② 連結子会社連結子会社は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）および「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定による公表義務の対象ではないため、記載を省略しております。

４ 【関係会社の状況】名称住所資本金又は出資金(百万円)主要な事業の内容議決権の所有割合(％)関係内容(連結子会社) 当社より業務委託に伴う役務提供を受けております。役員の兼任があります。カゴメアグリフレッシュ㈱東京都中央区375その他100響灘菜園㈱福岡県北九州市若松区50その他66.00(66.00)当社より原材料を仕入れております。 いわき小名浜菜園㈱(注４)福島県いわき市10その他49.00(49.00)当社より原材料を仕入れております。高根ベビーリーフ菜園㈱(注４)山梨県北杜市３その他39.00(39.00)当社より銀行借入の債務保証を受けております。小池ベビーリーフ菜園㈱(注４)山梨県北杜市２その他48.80(48.80)当社より銀行借入の債務保証を受けております。株式会社八ヶ岳みらい菜園(注４)長野県諏訪郡３その他44.00(44.00)当社より原材料を仕入れております。 カゴメアクシス㈱愛知県名古屋市中区98その他100当社の不動産管理等の業務を請負っております。当社より土地を賃借しております。当社へ建物を賃貸しております。 KAGOME USA HOLDINGS INC.(注２)米国カリフォルニア州サンカルロス市百万米国ドル314その他(持株会社)100役員の兼任があります。KAGOME INC.米国カリフォルニア州ロスバノス市百万米国ドル15国際事業100(100)当社へ原材料等を販売しております。当社より機械を賃借しておりますIngomar Packing Company, LLC(注２、６)米国カリフォルニア州ロスバノス市百万米国ドル184国際事業70.00(70.00)当社へKAGOME INC.を通じ、原材料を販売しております。当社より銀行借入の債務保証を受けております。Vegitalia S.p.A.イタリア共和国カラブリア州サンマルコアルジェンターノ市千ユーロ129国際事業100当社へ原材料等を販売しております。当社より資金の借入を行っております。役員の兼任があります。Holding da IndustriaTransformadora doTomate,SGPS S.A.ポルトガル共和国パルメラ市千ユーロ550国際事業68.99当社へ原材料等を販売しております。当社より資金の借入を行っております。当社より機械を賃借しております。役員の兼任があります。Kagome Australia Pty Ltd.(注２)オーストラリア連邦ビクトリア州百万豪ドル98国際事業100当社へ原材料等を販売しております。役員の兼任があります。台湾可果美股份有限公司(注４)台湾台南市百万台湾ドル316国際事業50.00当社へ製品等を販売しております。当社より原材料を仕入れております。役員の兼任があります。Global Agricultural Research & Business Center USA LLC米国カリフォルニア州サンカルロス市百万米国ドル３その他100(100)役員の兼任があります。United Genetics Holdings LLC(注２)米国カリフォルニア州ホリスター市百万米国ドル35その他100当社へ原材料を販売しております。当社より銀行借入の債務保証を受けております。DXAS Agricultural Technology Lda.ポルトガル共和国リスボン市千ユーロ2,119その他66.60 Kagome Agri-BusinessResearch and DevelopmentCenter, Unipessoal Lda.ポルトガル共和国パルメラ市千ユーロ５その他100当社の研究開発等の業務を請負っております。Kagome Senegal Sarlセネガル共和国ダカール州億セーファーフラン16その他100 その他20社 名称住所資本金又は出資金(百万円)主要な事業の内容議決権の所有割合(％)関係内容(持分法適用関連会社) 世羅菜園㈱広島県世羅郡世羅町85その他47.06(47.06)当社より原材料を仕入れております。F-LINE㈱東京都中央区2,480国内加工食品事業22.07当社の物流業務を請負っております。役員の兼任があります。Kagome Nissin Foods(H.K.) Co., Ltd.中国香港大埔区百万香港ドル５その他30.00当社より製品を仕入れております。 (注) １ 主要な事業の内容欄には、セグメントの名称を記載しております。２ 特定子会社に該当しております。３ 上記連結子会社及び持分法適用関連会社は有価証券届出書又は有価証券報告書を提出しておりません。４ 持分は、100分の50以下でありますが、実質的に支配しているため子会社としております。５ 議決権の所有割合の( )内は間接所有割合の内数であります。６ Ingomar Packing Company, LLCについては、売上収益(連結会社相互間の内部売上収益を除く。)の連結売上収益に占める割合が10％を超えております。IFRSに基づいて作成された同社の財務諸表における主要な損益情報等は以下のとおりです。主要な損益情報等 (１)売上収益 49,078百万円(２)当期利益 2,481百万円(３)資本 63,436百万円(４)資産合計 85,282百万円

３ 【配当政策】当事業年度の配当につきましては、2022年から2025年の４ヵ年で進めていた中期経営計画期間中において、「連結業績を基準に、総還元性向40％」を目指すこととし、合わせて「年間配当金額38円以上を安定的に現金配当する」こととしておりました。上記の方針に基づき、当事業年度の配当につきましては、１株当たり48円とすることといたしました。また、当社は株主の皆様への利益還元を重要な経営課題の一つとして認識しており 2026年から2028年までの中期経営計画「Kagome Group Plan 2028」 期間の株主様への還元は「同期間累計の連結業績を基準に、総還元性向50％」を目指します。配当金は利益成長に応じた配当水準の向上を目指すとともに、減配を行わない累進配当を導入し、安定的な現金配当を方針としています。なお、一過性の要因により、親会社の所有者に帰属する当期利益が大きく変動する場合は、当該影響を除外して総還元性向を算定します。除外した損益は、その理由を含めて開示します。翌事業年度の配当につきましては、新たな方針に則り、2025年12月期の普通配当48円から10円増配し、１株当たり58円の配当とさせていただく予定であります。 なお、当事業年度に係る取締役会決議による剰余金の配当は、以下の通りであります。決議年月日配当金の総額(百万円)１株当たり配当額(円)2026年２月13日4,36848

６ 【研究開発活動】当連結会計年度の研究開発費の総額は、5,382百万円であります。持続可能な農業の実現に向けた開発能力を高めることを目的として、国内外に分散していた品種開発や栽培技術の開発部門を一つの組織に結集し、2023年10月に「グローバル・アグリ・リサーチ＆ビジネスセンター(GARBiC)」を設立しました。この組織の傘下にはこれまで日本の研究所で行ってきた農資源開発や、ポルトガルのKagome Agri-business Research and Development Center, Unipessoal Lda、種子の開発・生産・販売を行うUnited Geneticsグループなどを配置しています。また、農業分野における中長期でのイノベーションの源泉になる技術探索及び事業開発を加速するため、コーポレートベンチャーキャピタルを2024年に設立しました。運用総額は50百万米ドル、運用期間は10年となります。2025年12月時点で、４社への出資を決定しています。2025年９月には、植物性原料由来の高吸水ポリマーを開発・販売する「EF Polymer株式会社」へ出資しました。2025年のトマトシーズンには、米国カリフォルニア州の加工トマト農業にて、約15ヘクタール規模の大規模実証試験を実施し、効果の再現性や農家のオペレーション適合性について検証を実施しています。

２ 【主要な設備の状況】当社グループにおける主要な設備は、次の通りであります。(1) 提出会社2025年12月31日現在事業所名(所在地)セグメントの名称設備の内容帳簿価額(百万円)従業員数(名)建物及び構築物機械装置及び運搬具土地(面積千㎡)その他合計本社(名古屋市中区)国内加工食品事業管理６－－３10１[－]東京本社(東京都中央区)国内加工食品事業管理73087399(32)6181,835707[115]総合研究所(栃木県那須塩原市)国内加工食品事業 その他研究46721213(32)23793986[24]東京支店(東京都中央区)他７支店国内加工食品事業販売403３90(３)380878427[78]那須工場(栃木県那須塩原市)国内加工食品事業飲料生産設備他2,4053,028687(86)1166,237116[145]茨城工場(茨城県小美玉市)国内加工食品事業調味料生産設備他1,4351,08351(72)722,64286[85]富士見工場(長野県諏訪郡富士見町)国内加工食品事業飲料生産設備他3,3123,48844(114)1156,961100[61]小坂井工場(愛知県宝飯郡小坂井町)国内加工食品事業調味料生産設備他1,2522,06345(41)573,41880[95]上野工場(愛知県東海市)国内加工食品事業調味料生産設備他532652128(25)561,36947[46]小牧工場(愛知県小牧市)国内加工食品事業飲料生産設備他729526665(９)211,94387[25] (2) 国内子会社2025年12月31日現在会社名事業所名(所在地)セグメントの名称設備の内容帳簿価額(百万円)従業員数(名)建物及び構築物機械装置及び運搬具土地(面積千㎡)その他合計カゴメアクシス㈱本社(名古屋市中区)その他管理1,861６1,931(２)343,833５[２] (3) 在外子会社2025年12月31日現在会社名事業所名(所在地)セグメントの名称設備の内容帳簿価額(百万円)従業員数(名)建物及び構築物機械装置及び運搬具土地(面積千㎡)その他合計KAGOME INC.(注３)本社及び工場(米国カリフォルニア州)他１営業所、１子会社国際事業調味料生産設備他2,3594,051[22]200(146)1,9588,569[22]92[325]台湾可果美股份有限公司本社及び工場(台湾台南市)他２営業所国際事業管理・生産設備1,6681,1235,858(1,296)2848,934195[17]Kagome Australia Pty Ltd.(注３)本社及び工場(オーストラリア連邦ビクトリア州)他２子会社国際事業管理・生産設備1,8504,487764(9,406)5797,682156[159]Holding da IndustriaTransformadorado Tomate,SGPS S.A.(注３)本社及び工場(ポルトガル共和国パルメラ市)他２子会社国際事業管理・生産設備3,0616,364[347]485(351)22810,140[347]280[164]Ingomar Packing Company, LLC本社及び工場(米国カリフォルニア州)国際事業管理・生産設備2,3804,6178,896(11,956)1,00116,896150[155] (注) １ 帳簿価額のうち、その他は工具、器具及び備品、使用権資産並びに建設仮勘定の合計であります。なお、金額には消費税等を含んでおりません。２ 連結子会社において、提出会社から借用中の設備を含むものについて、[ ]書きで外書きしております。３ 同社の子会社を含んでおります。４ 従業員数は就業人員数であり、臨時従業員数は[ ]内に外書きしております。

(3) 【監査の状況】１. 監査等委員会による監査の状況① 組織・人員当社の監査等委員会は２名の独立社外取締役及び１名の当社事業の様々な組織を経験した非業務執行の社内取締役の監査等委員で構成されております。取締役の職務執行について、監査等委員会の定める監査方針に従い、監査を実施しております。また、当社が監査契約を締結しているPwC Japan有限責任監査法人から年間会計監査計画の提出・会計監査実施結果の報告を受けるほか、適宜、会計監査人による監査に立ち会うとともに、会計監査人と定期的な情報交換や意見交換を行う等、緊密な相互連携をとっております。加えて、内部監査室による監査に監査等委員が立ち会う等、相互連携をとっております。なお、監査等委員であります遠藤達也氏は、税理士の資格を有し、財務及び会計に関する相当程度の知見を有しております。山神麻子氏は、弁護士として企業法務の専門知識・経験を有し、経営の監査及び監督を行うに十分な見識を有しております。各監査等委員の当事業年度に開催した監査等委員会及び取締役会への出席率は、次の通りです。役職名氏名出席率監査等委員会取締役会監査等委員である取締役（常勤）高野 仁13回/13回（100％）14回/14回（100％）監査等委員である取締役（社外）遠藤 達也13回/13回（100％）14回/14回（100％）監査等委員である取締役（社外）山神 麻子13回/13回（100％）14回/14回（100％） 監査等委員会の職務をサポートする体制として、内部監査部門が監査等委員会事務局を兼務し、月次の監査等委員会の議題選定、議事まとめなどの運営支援を行っています。 ② 監査等委員会の活動状況監査等委員会は、取締役会開催に先立ち月次に開催される他、必要に応じて随時開催されます。当事業年度は合計13回開催し、１回あたりの所要時間は約３時間でした。年間を通じ次のような決議、協議、報告がなされました。 決議事項・ 監査等委員会招集者（議長）の選定・ 常勤監査等委員・選定監査等委員・特定監査等委員の選定・ 監査等委員会の方針・計画・方法・ 監査等委員会予算・ 監査等委員会の監査報告書・ 会計監査人の再任の適否・ 監査等委員選任議案に対する同意 他協議事項・ 監査等委員の報酬・ 会計監査人の監査報酬に対する同意・ 会計監査人からの定期報告・ リスクマネジメントに関する案件・ 海外グループ会社の内部統制整備に関する案件・ 監査等委員会の実効性向上に関する意見交換 他報告事項・ 監査等委員会四半期報告及び社内決裁内容確認・ 会計監査人からの監査報告・ 内部監査活動計画、内部監査結果報告・ 報酬・指名諮問委員会からの報告 他 ③ 監査等委員の主な活動当社の監査等委員は、以下の監査を通じて良質な企業統治体制を確立すべく活動しております。・ 業務監査：取締役の職務執行の監査、取締役会等における取締役の報告及び意思決定の監査、内部統制システムに係る監査、子会社における監査 等・ 会計監査：会計監査人の監査の方法及び結果の相当性の監査、会計監査の実施状況の監査まず、業務監査については、取締役会に出席し、取締役等との意思疎通を図り、議事運営や決議内容等を監査し、必要に応じて意見表明を行っております。また、主に常勤監査等委員が、代表取締役社長との会談を適宜行い、経営会議、執行役員会、リスクマネジメント統括委員会等、社内の重要な会議に出席し、さらに、必要に応じ執行役員、部門責任者、担当者より報告を受け情報の収集を行うとともに、監査報告や監査所見に基づく提言を行っています。また、内部監査室と連携し、内部統制システムを活用して、業務の有効性・効率性とコンプライアンスの視点から事業所の監査を行い、国内外子会社に関しても、経営状況の把握や取締役・ＣＥＯとの意思疎通を行うなど、監査環境の整備に努めております。また、これらはすべて定例の監査等委員会の場で情報共有を行っております。当事業年度は、１）24－25年中期経営計画の課題進捗、２）労働安全衛生、労働災害、サステナビリティ等の全社横断・基盤課題への取組み、３）人的資本の拡充、ダイバーシティ＆インクルージョンへの取組み、４）グループガバナンス強化等を重点監査項目として掲げ、業務監査に取組みました。会計監査については、会計監査人と定例の情報交換を行い、適正な職務執行のための体制整備について確認を行っております。さらに、日本監査役協会が公表する「会計監査人の評価及び選定基準策定に関する監査役等の実務指針」に基づき、毎年総合的に評価をしております。期末には、業務監査と会計監査について、監査の方法及びその内容と監査の結果を記載した監査報告を作成し、監査等委員会で決議しております。 ④ 監査等委員会と会計監査人及び内部監査室との相互連携監査等委員会は、会計監査人、内部監査室との月次の会議体において、CFO・CRO、財務経理部同席のもとで期中レビュー、監査状況の報告、ガバナンスに関する社会情勢等について情報を共有し、当社グループの事業への影響や当社グループでの発生可能性等を含めた議論を行いました。監査上の主要な検討事項（KAM）については、定期的に会計監査人から報告を受け、協議を行っております。＜協議の概要＞概要１月２月３月４月５月６月７月８月９月10月11月12月会計監査計画及び監査報酬案 ● 期中レビューの報告 ● ● ● 三様監査活動の共有と意見交換 ●● ●● 会社法・金商法監査の報告 ●● 内部統制監査結果及び経過報告● ● ● ●KAMやサイバーセキュリティ等に関する情報交換・意見交換●● ●● ● ● ⑤ 実効性評価当社は、毎年１回実施している取締役会の実効性に関する評価の中で、監査等委員会に対するアンケートを実施しています。25年度の評価では、監査等委員会として概ね適切であると評価しています。実効性評価で認識された課題に取り組むことで、継続的な実効性向上に努めております。 ２. 内部監査の状況① 内部監査の概要内部監査室は、国際的な内部監査専門機関IIA（内部監査人協会）が2024年に公表した「グローバル内部監査基準」に沿って様々な内部監査活動を設計し、展開しています。基準のドメインⅠ～Ⅴに関する具体的な取り組みは以下の通りです。 ドメイン Ⅰ内部監査の目的・内部監査室は、「カゴメのグローバル成長と目標達成のため、各組織のガバナンスと内部統制に対してアシュアランス（組織診断）とアドバイザリーを提供することで、重大なリスクを識別し低減することに貢献する」を組織ミッションとしています。守り（コンプライアンス等）から攻め（組織目標達成）まで幅広い領域に関与しています。 ドメイン Ⅱ倫理と専門職としての気質・内部監査室は、第1線（研究、生産調達、営業など）及び第2線（リスクマネジメント、品質保証、ITなど）の経験を積み、それぞれの業務プロセスやリスクを理解した8名で構成されています。・内部監査室内で約60の力量評価・教育体系を整備。グローバル内部監査基準、会社全体の業務プロセスの知識、内部監査や内部統制評価の実務に関する基礎教育の仕組みを整備しています。・公認内部監査人（CIA）、公認不正検査士（CFE）など、各内部監査人が自主的に資格の取得にチャレンジし、現在は複数の資格取得者が在籍。有資格者は学んだことを実践し、社内外でさらなる自己研鑽を行っています。 ドメイン Ⅲ内部監査部門に対するガバナンス・内部監査室は社長と監査等委員会の２つのレポートラインによって、独立性を担保しています。・内部監査室が監査等委員会事務局を兼務し、監査等委員会の運営支援を行っています。・内部監査室の組織体制について、年に1回以上、社長、監査等委員会、内部監査室で協議を行っています。 ドメイン Ⅳ内部監査部門の管理・内部監査の成熟度を高め、経営に資する監査を遂行する「信頼されるアドバイザー」となるよう監査活動を設計しています。また、内部監査活動全般で、国際的な内部統制モデルであるCOSOのフレームワークを活用しています。・当社のリスクカテゴリーにおいて、内部監査室を含むアシュアランス提供者がカバーする領域を明示した「アシュアランスマップ」を毎年作成しています。各年度の監査計画は、このアシュアランスマップや経営環境の変化、過去の監査結果、インシデント発生状況等を踏まえてリスクベースで設計し、毎年取締役会で決定します。また監査結果は取締役会、監査等委員会で定期的に報告しています。・社内のコミュニケーションを促進するため、全従業員向けの内部統制SNSを年4回前後発信しています。内部監査で確認された優良事例等を全従業員に発信し、2025年の閲覧数は合計で約3,000件となっています。・毎年全従業員を対象とした「内部統制セルフチェック」を実施し、カゴメ従業員の意識や不正の有無、行動の変化をモニタリングしています。このチェック結果は同年度の監査計画にも活用しています。 ドメインⅤ内部監査業務の実施アシュアランス（各組織の活動に関する内部監査人による客観的な評価、組織診断）〈組織マネジメント監査〉国内外の連結子会社や各組織を約50ユニットに区分し、3～5年一巡で監査を実施。各組織の全範囲のリスクについて確認しています。各監査は監査等委員会と連携して進めています。 Kagome Inc.での内部監査の様子 台湾可果美での内部監査の様子 九州支店での内部監査の様子〈テーマ監査〉複数の組織を横断するリスクを対象に、共通テーマを設定して実施する監査。「ガバナンス」「ダイバーシティ」「情報管理」「労働災害防止」など毎年2～3テーマの監査を実施しています。〈リスクマネジメント監査〉リスクマネジメント統括委員会及び各専門委員会を対象とした監査。各委員会のリスクマネジメントが体系的に実施され、成果につながっているかを確認します。〈内部統制評価〉金融商品取引法に則った評価を実施し、内部統制報告書にまとめて社内外に開示しています。アドバイザリー（各組織の要請を受けて、内部監査人が管理責任を負うことなく、助言を提供する業務）・各組織から「内部統制プロセスの見直し」「本社が提供するサービスの最大活用」の相談や「内部統制に関する勉強会の開催」要請など、年30～40件の依頼を受け、それぞれについて分析、助言、教育のサービスを提供しています。・前年と当年で検出された全社横断課題について、リスクマネジメント統括委員会や主管部門と連携し改善をサポートするため、様々な形でミーティングを開催し、社内での対話を促進しています。 ② 活動内容25年４月から26年３月の組織マネジメント監査及びテーマ監査の件数は以下の通りです 組織マネジメント監査テーマ監査リスクマネジメント監査合計国内組織国内子会社海外子会社監査件数８２２２１15 財務報告に係る内部統制評価については、金融商品取引法に沿って以下のように対応しています。＜全社的な内部統制の評価＞連結ベースでの財務報告に重要な影響を及ぼす可能性のある内部統制（全社的な内部統制）について評価を行っております。財務報告の信頼性に及ぼす影響の重要性は、財務報告に対する金額的及び質的並びにその発生可能性を考慮して検討しております。評価範囲は、当社および連結子会社の10社を対象としており、連結売上収益の93％以上を占めております。なお、金額的及び質的重要性の観点から僅少であると判断した連結子会社及び持分法適用会社については、全社的内部統制の評価範囲に含めておりません。＜業務プロセスに係る内部統制の評価＞業務プロセスに係る内部統制の評価範囲については、食品の製造販売を主たる事業とする当社グループの事業特性を踏まえ、これらの事業活動の規模や成長性を示す指標として連結会社間取引消去後の売上収益を選定しました。その結果、全社的な内部統制の評価が良好であることを踏まえ、当連結会計年度の連結会社間取引消去後の連結売上収益のおおむね3分の2程度に達している当社及び連結子会社2社を「重要な事業拠点」といたしました。また、売上収益の他に総資産額、事業利益を追加的指標として考慮いたしました。その結果、追加すべき拠点はないものと判断しております。選定した事業拠点においては、食品の製造販売を事業目的とする当社グループの生産活動及び販売活動で重要と考えられる勘定科目として「売上収益」、「売掛金」及び「棚卸資産」に至る業務プロセスを評価の対象といたしました。さらに、財務報告への影響を勘案して、金額的重要性と質的重要性を考慮し、重要な虚偽記載の発生可能性が高く、見積りや予測を伴う重要な勘定科目に係る業務プロセス（デリバティブ取引・ヘッジ会計の適用プロセス及び固定資産の減損プロセス等）を個別に評価の対象に追加いたしました。 監査において発見された問題点については、被監査部門・関連部門との間で都度情報交換・意見交換を行い、必要な対策または改善措置を立案・実行しております。また、監査計画及び監査結果は都度監査等委員会及び代表取締役社長に報告するとともに定期的に取締役会等に報告を行っています。当事業年度の報告状況は以下の通りです。連携内容１月２月３月４月５月６月７月８月９月10月11月12月代表取締役社長への報告、提案 ● ● ● 取締役への報告、付議 ● 監査等委員会への報告●●●●● ●●●●● ③ 内部監査と会計監査人との相互連携内部監査部門は、会計監査人との間で毎月の定期な打合せ、意見交換を行うほか、適宜打合せ、意見交換を行っています。 ３． 会計監査の状況 ① 監査法人の名称PwC Japan有限責任監査法人 ② 継続監査期間７年間業務執行社員のローテーションに関しては、適切に実施されており、連続して７会計期間を超えて監査業務に関与しておりません。なお、筆頭業務執行社員については、筆頭業務執行社員として５会計期間を超えて監査業務に関与しておりません。 ③ 業務を執行した公認会計士業務執行社員 谷口寿洋業務執行社員 及川貴裕 ④ 監査業務に係る補助者の構成当社の会計監査業務にかかる補助者は、公認会計士４名、その他16名であります。 ⑤ 監査法人の選定方針と理由監査等委員会は、当社の「会計監査人評価基準」に照らし、PwC Japan有限責任監査法人が、会計監査人に必要な専門性、独立性、監査活動の適切性、効率性並びに品質

(5) 【株式の保有状況】１. 投資株式の区分の基準及び考え方当社は、投資株式について、もっぱら株式の価値の変動または配当の受領によって利益を得ることを目的として保有する株式を純投資目的である投資株式、それ以外の株式を純投資目的以外の目的である投資株式（政策保有株式）に区分しております。 ２. 保有目的が純投資目的以外の目的である投資株式a.保有方針及び保有の合理性を検証する方法並びに個別銘柄の保有の適否に関する取締役会等における検証の内容当社は、持続的な成長と社会的価値、経済的価値を高めるため、業務提携、原材料の安定調達など経営戦略の一環として、また、取引先との良好な関係を構築し、事業の円滑な推進を図るために必要と判断する企業の株式を保有しております。保有の意義が希薄と考えられる政策保有株式については、できる限り速やかに処分・縮減していく基本方針です。毎年、政策保有の意義、経済合理性などを検証し、保有継続の可否、保有株式数を見直します。経済合理性の検証は、直近事業年度末における各政策保有株式の金額を基準とし、同事業年度において当社利益に寄与した金額の割合を算出し、その割合が当社の単体５年平均ROAの概ね２倍を下回る場合、また、簿価から30％以上時価下落した銘柄及び年間取引高が１億円未満である銘柄についても、売却検討対象とします。これらの基準のいずれかに抵触した銘柄については、毎年、取締役会で売却の是否に関する審議を行います。審議の結果、2025年度に一部保有株式を売却しました。 ｂ．銘柄数及び貸借対照表計上額 銘柄数(銘柄)貸借対照表計上額の合計額(百万円)非上場株式15356非上場株式以外の株式2614,065 （当事業年度において株式数が増加した銘柄） 銘柄数（銘柄）株式数の増加に係る取得価額の合計額(百万円)株式数の増加の理由非上場株式－－－非上場株式以外の株式59取引先持株会における定期購入等 （当事業年度において株式数が減少した銘柄） 銘柄数（銘柄）株式数の減少に係る売却価額の合計額(百万円)非上場株式2100非上場株式以外の株式4271 ｃ．特定投資株式及びみなし保有株式の銘柄ごとの株式数、貸借対照表計上額等に関する情報 特定投資株式 銘柄当事業年度前事業年度保有目的、業務提携等の概要、定量的な保有効果及び株式数が増加した理由当社の株式の保有の有無株式数(株)株式数(株)貸借対照表計上額(百万円)貸借対照表計上額(百万円)加藤産業㈱731,900731,900安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。有4,6913,304ダイナパック㈱1,643,6001,673,600安定的な資材調達取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。有3,8003,024日清食品有限公司12,994,00012,994,000海外における共同事業運営の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。無1,9221,588イオン㈱276,69290,846安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。また、同社の取引先持株会に加入していることから、保有株式数が増加しています。無685335㈱トーホー110,000110,000安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。有429328㈱イズミ112,200112,200安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。無336361㈱システムリサーチ160,000160,000安定的なシステム構築取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。有324237㈱バローホールディングス92,30092,300安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。有311202伊藤忠食品㈱20,00020,000安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。有224143アルビス㈱82,80082,800安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。有222217Tat Gıda Sanayi A.Ş5,071,1685,071,168安定的な購買関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。無217303 銘柄当事業年度前事業年度保有目的、業務提携等の概要、定量的な保有効果及び株式数が増加した理由当社の株式の保有の有無株式数(株)株式数(株)貸借対照表計上額(百万円)貸借対照表計上額(百万円)㈱マルイチ産商181,986180,849安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。また、同社の取引先持株会に加入していることから、保有株式数が増加しています。有216198セントラルフォレストグループ㈱70,90870,646安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。また、同社の取引先持株会に加入していることから、保有株式数が増加しています。無 (注)1194169ヤマエグループホールディングス㈱50,91850,416安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。また、同社の取引先持株会に加入していることから、保有株式数が増加しています。有12899尾家産業㈱42,80042,800安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。有9886㈱サトー商会28,80028,800安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。無6653㈱ヤマナカ106,000106,000安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。有5562石塚硝子㈱13,80013,800安定的な資材調達取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。有4432㈱アークス11,50011,500安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。無3829マックスバリュ東海㈱7,0217,021安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。無2623㈱平和堂5,9005,900安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。無1713㈱大光8,0047,553安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。また、同社の取引先持株会に加入していることから、保有株式数が増加しています。有44 銘柄当事業年度前事業年度保有目的、業務提携等の概要、定量的な保有効果及び株式数が増加した理由当社の株式の保有の有無株式数(株)株式数(株)貸借対照表計上額(百万円)貸借対照表計上額(百万円)㈱リテールパートナーズ3,0003,000安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。無43イオン九州㈱1,2001,200安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。無33アクシアル リテイリング㈱400400安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。無 (注)200イオン北海道㈱480480安定的な営業関係取引の維持・強化及び相互の取り組みによる将来的な企業価値向上が保有の目的です。定量的な保有効果については秘密保持の観点により記載しませんが、取引状況等を含めた総合的な判断により保有効果を評価しています。無00 (注)1 セントラルフォレストグループ㈱は当社の株式を保有しておりませんが、同社子会社が当社の株式を保有しております。(注)2 アクシアルリテイリング㈱は当社の株式を保有しておりませんが、同社子会社が当社の株式を保有しております。 みなし保有株式該当事項はありません。 ３. 保有目的が純投資目的である投資株式 該当事項はありません。 ４. 当事業年度中に投資株式の保有目的を純投資目的から純投資目的以外の目的に変更したもの 該当事項はありません。 ５. 当事業年度中に投資株式の保有目的を純投資目的以外から純投資目的に変更したもの 該当事項はありません。

２ 【沿革】年月概要1899年創業者蟹江一太郎西洋野菜の栽培に着手、最初のトマトの発芽を見る1903年トマトソース(現在のトマトピューレー)の製造・販売を開始1908年トマトケチャップ・ウスターソースの製造・販売を開始1914年12月愛知トマトソース製造合資会社(現カゴメ㈱)設立1917年４月カゴメ印商標登録 1919年６月上野工場竣工、製造設備を近代化1923年４月愛知トマト製造株式会社に改組1933年８月トマトジュースを発売1949年４月東京連絡所(現東京支店)開設７月大阪出張所(現大阪支店)開設８月 愛知トマト製造㈱、愛知海産興業㈱、滋賀罐詰㈱、愛知商事㈱、愛知罐詰興業㈱の関係５社を事業強化目途に合併、愛知トマト株式会社を設立1961年４月カゴメビル㈱(現カゴメアクシス㈱、現連結子会社)を本社ビル管理会社として設立７月栃木工場(現那須工場)竣工1962年６月茨城工場竣工７月本社販売課を分離し、名古屋支店を開設９月研究所開設1963年４月カゴメ株式会社に社名変更1967年10月台湾可果美股份有限公司(現連結子会社)を合弁・設立、海外トマト原料調達に着手1968年７月富士見工場竣工1971年３月カゴメ興業㈱(カゴメ物流サービス㈱)を物流子会社として設立(2019年 F－LINE（株）に統合)1972年４月東京本部(現東京本社)開設1976年11月名古屋証券取引所市場第二部に株式上場1978年９月名古屋証券取引所市場第一部に指定替11月東京証券取引所市場第一部に株式上場1983年５月ブランドマークをに変更 1991年６月東京本部を東京本社に改称し、２本社制に移行1995年２月野菜飲料「野菜生活100」を発売1998年１月KAGOME INC.(現連結子会社、米国カリフォルニア州)設立７月現在地(東京都中央区日本橋浜町三丁目21番１号日本橋浜町Fタワー)に東京本社を移転2000年１月企業理念(「感謝」「自然」「開かれた企業」)を発表2005年８月可果美(杭州)食品有限公司(連結子会社)設立(2017年 清算結了)2010年７月Kagome Australia Pty Ltd.（現連結子会社 オーストラリア ビクトリア州）及びその連結子会社２社を設立2017年12月Kagome Senegal Sarl(現連結子会社)設立2019年４月当社を含む国内食品メーカー５社により物流会社「F－LINE（株）」(現持分法適用会社)を設立2020年10月カゴメアグリフレッシュ㈱(現連結子会社)設立2022年４月東京証券取引所の市場区分の見直しにより、東京証券取引所市場第一部からプライム市場へ移行2022年９月DXAS Agricultural Technology Lda(現連結子会社)設立2024年１月Ingomar Packing Company, LLCの持分を追加取得し連結子会社化