オムロン株式会社

３【事業の内容】当社グループは、当社および子会社163社（国内75社、海外88社）、関連会社10社（国内７社、海外３社）により構成（2026年３月31日現在）しており、電気機械器具、電子応用機械器具、精密機械器具、医療用機械器具、およびその他の一般機械器具の製造・販売およびこれらに付帯する業務を中心とした事業を営んでいますが、その製品の範囲は産業用制御機器コンポーネントの全分野およびシステム機器、さらには生活・公共関連の機器・システムへと広範囲に及んでいます。また、当社グループ全体をモノづくりからソリューションビジネス（モノ＋サービス）へ進化させることを目指し、2023年12月にデータソリューション事業本部を新設いたしました。 オペレーティング・セグメントごとの主要な事業内容、および主な関係会社は次のとおりです。なお、当連結会計年度より電子部品事業を非継続事業へ分類しています。詳細は、「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等（１）連結財務諸表 連結財務諸表注記事項 Ⅱ 主な科目の内訳および内容の説明 Ｙ 非継続事業」に記載のとおりです。 (1)インダストリアルオートメーションビジネス(IAB、制御機器事業)制御機器事業は、「オートメーションで人、産業、地球の豊かな未来を創造する」をビジョンに、オムロンがこれまでに培ってきた“センシング＆コントロール+Think”のコア技術を基盤に、世界中の製造業のモノづくりを先進のオートメーションで革新し、産業の発展に貢献してきました。独自の価値創造コンセプト“i-Automation!”(*)を掲げ、業界随一の幅広い制御機器を軸に、製造業を中心に急激に変化する社会課題を革新的ソリューションで解決し、産業の高度化とともに働く人々の幸せの実現に貢献する社会価値の創出を目指します。（*）当社は、モノづくり現場の課題解決を通じて社会価値を創出する価値創造コンセプト“i-Automation!”を提唱し、モノづくり革新を牽引しながら地球環境との共存と人々の働きがいを実現するサステナビリティに向けたオートメーションの提供を推進しています。“i-Automation!”は、人をより創造的な役割に誘い、現場生産性の最大化とエネルギー効率を両立する「人を超える自働化」、人の可能性を最大に引き出し、人と機械が共に成長・進化する「人と機械の高度協調」、そして製造現場や設備をデジタル空間で再現し、モノづくり現場のDXを加速させ、業務プロセスの革新に貢献する「デジタルエンジニアリング革新」の３つのコンセプトの具現化を目指しています。 (2)ヘルスケアビジネス(HCB、ヘルスケア事業)ヘルスケア事業は、「地球上の一人ひとりの健康ですこやかな生活への貢献」をミッションに、誰でも簡単・正確に測定できる使いやすさと、医療現場でも活用できる精度と品質にこだわった医療機器とサービスを提供しています。「Going for Zero -予防医療で世界を健康に-」を事業ビジョンに掲げ、循環器疾患と呼吸器疾患、日常生活に影響する痛みの分野において、当社がこれまで培った技術と知見をいかしたデバイスとサービスをグローバルに提供しています。血圧計や体温計、喘息治療薬を吸入するための機器であるネブライザなど、各国や地域における医療機器認証に適合したデバイスを世界130ヵ国以上に展開しています。また、近年においてグローバルに普及がすすむ遠隔診療サービスの領域では、医師が遠隔で患者が測定した日常のバイタルデータをモニタリングして、よりよい治療につなげる遠隔患者モニタリングサービスを欧州や米国を中心に展開しています。 (3)ソーシアルシステムズ・ソリューション＆サービス・ビジネス(SSB、社会システム事業)社会システム事業は、「世界中の人々が安心・安全・快適に生活し続ける豊かな社会を創造する」ことをミッションに、社会インフラを支える事業を展開しています。蓄電システムや太陽光発電用パワーコンディショナーなどのエネルギー関連製品、自動改札機・券売機に代表される駅務システム、交通管制・道路管理システム、UPS（無停電電源装置）やインフラモニタリングなど、幅広い製品・システムを提供しています。また、エンジニアリングから運用管理・保守メンテナンスまでを一体で提供するM＆S（マネジメント＆サービス）により、社会インフラの安定稼働に貢献しています。 (4)デバイス＆モジュールソリューションズビジネス(DMB、電子部品事業) （非継続事業）電子部品事業は、「我々のデバイスとモジュールで、顧客の価値を創造し、地球上の人と社会に貢献する」をミッションとしています。EV・モビリティやエネルギーインフラ、家電製品、産業機器など、幅広い業界の顧客に対して、電気を繋ぐ・切るためのコア部品となる、リレー、スイッチ、コネクターや、さまざまな製品の目や耳になるセンサなどのデバイスやモジュールを、全世界で提供しています。 (5)データソリューションビジネス(DSB、データソリューション事業)データソリューション事業は、「モノの枠を超えるビジネスへ。オムロンを変革し、真の顧客価値を創出する。」をミッションとし、オムロングループ全体をモノづくりからデータを活用したソリューションビジネスに進化させます。デバイスやコンポーネントから得られる各事業の膨大な現場データと、2023年10月にグループに加わった株式会社JMDCのデータマネジメント力、ソリューション開発力を組み合わせることで、SF2030で掲げる3つの社会的課題「カーボンニュートラルの実現」「デジタル化社会の実現」「健康寿命の延伸」を解決し、次の成長事業を創造します。

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下で構成しています。（1）経営方針（2）長期ビジョン「Shaping The Future 2030」（2022～2030年度）（3）中期経営計画「SF 1st Stage」と構造改革プログラム（2022～2025年度）（4）中期ロードマップ「SF 2nd Stage」（2026～2030年度）（5）SF 2nd Stageの経営目標 なお、文中における将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。また、文中における「営業利益」は、「売上高」から「売上原価」、「販売費及び一般管理費」および「試験研究開発費」 を控除したものを表示しています。 (1) 経営方針①当社グループの企業理念 当社グループは、「企業は社会の公器」であるという考えに基づき、事業を通じてよりよい社会づくりに貢献することを使命とし、その実現に向け、企業理念を軸にした経営を実践しています。企業理念は、創業者・立石一真が、1959年に制定した社憲「われわれの働きで われわれの生活を向上し よりよい社会をつくりましょう」を礎としています。1990年には、企業理念体系を導入し、その後、時代の変化に合わせて改良してきました。現在の企業理念は2015年に改訂したものです。2022年には、今後も企業理念を実践し、社会の発展と企業価値の向上に努めていく当社の経営の根幹は普遍であることを明確にするために、定款に「企業理念の実践」を記載しました。 ②企業理念に基づく経営のスタンス 当社グループでは、すべてのステークホルダーに対して、事業を通じて企業理念を実践していくための経営の姿勢や考え方を示すものとして、「経営のスタンス」を2015年に設定しました。「長期ビジョンを掲げ、事業を通じて社会的課題を解決すること」、「真のグローバル企業を目指し、公正かつ透明性の高い経営を実現すること」、「すべてのステークホルダーと責任ある対話を行い、強固な信頼関係を構築すること」を掲げ、企業理念の実践を通じた持続的な企業価値の向上を目指しています。 ＜ 経営のスタンス ＞ この「経営のスタンス」は、企業の永続的な成長を目指すものであるため、当社グループの「サステナビリティ方針」としても同内容を掲げています。 ③当社グループの存在意義 当社グループでは、甚大化・頻発化する自然災害、超高齢社会への突入、経済格差の拡大、地政学リスクの高まりなど、不確実で、これまでに経験したことのない多くの社会変化に直面する状況の中でも、当社が当社らしくあり続けるために、2021年に自社の存在意義を「事業を通じて社会価値を創出し、社会の発展に貢献し続けること」と再定義しました。存在意義は、企業理念の実践そのものです。社会がどのように変化しようとも、これは、変わることはありません。 ＜ 存在意義 ＞ (2) 長期ビジョン「Shaping The Future 2030」（2022～2030年度） 当社グループでは、2022年度から2030年度までの長期ビジョン「Shaping The Future 2030」、（略称：「SF2030」）を掲げています。社会が変革期を迎える中、存在意義を発揮し、より多くの社会的課題の解決を通じて社会の発展に貢献し続けるため、自らの変革と新たな価値創造のストーリーを定めたものです。 ①「SF2030」ビジョンステートメント 人が活きるオートメーションで、ソーシャルニーズを創造し続ける 近未来を描き、ソーシャルニーズを感知・発掘し、オートメーションで新たな価値を創造する。私たちはこれを、“ソーシャルニーズの創造”とよび、創業以来この実践を通じて、よりよい社会づくりに貢献してきました。持続的発展が可能な社会・経済システムづくりへの貢献は、オムロンの存在意義そのものです。私たちは、これからも変わることなく企業理念経営の実践に取り組みます。工業社会で必要とされたオートメーションは、機械による人の作業の代替でした。“自律社会”で求められるのは、代替、協働、融和を最適に組み合わせて人の能力を最大限に発揮させるオートメーションです。これからのオートメーションを、“人が活きるオートメーション”と定めその実現に向けて、センシング＆コントロール＋Think技術を進化させていきます。多くの社会的課題が生じる次の10年、私たちは存在意義を発揮し、“人が活きるオートメーション”によって、カーボンニュートラルの実現、デジタル化社会の実現、健康寿命の延伸に貢献し、社会全体の豊かさと、自分らしさの追求が両立する自律社会の実現を目指します。 「SF2030」には、「オムロングループ全社員が企業理念を実践し、センシング＆コントロール+Think技術で、持続可能な社会をステークホルダーとともにつくっていく」という思いを込めています。 ②オムロンが創出する社会価値 当社グループでは、長期ビジョン策定にあたり多くの社会的課題が噴出する10年を、新たな市場と事業を創造する大きなチャンスと捉えました。SF2030では、このチャンスを確実に捉えるために優先する社会の変化因子を、「高齢化」「気候変動」「個人の経済格差の拡大」の3つに絞りました。この3つの変化因子から、オムロンが捉えるべき社会的課題を3つ設定しました。具体的には、「カーボンニュートラルの実現」「デジタル化社会の実現」「健康寿命の延伸」です。この3つの課題は、社会に与えるインパクトが大きいことに加え、オムロンの強みであるオートメーションや顧客資産、事業資産を活かす観点から設定しました。 カーボンニュートラルの実現においては、安心・安全・便利な暮らしと自然環境の両立を実現するエネルギーシステムづくりに貢献します。デジタル化社会の実現においては、年齢や貧富の差に関わらず、人々があらゆる制約から解放され、楽しく創造的で、かつ持続可能な社会を実現するモノづくりやインフラづくりに貢献します。そして、健康寿命の延伸においては、あらゆる人が健康で豊かな自立した人生を送るためのヘルスケアシステムを構築することで、高齢化社会における問題解決に真正面から取り組んでいます。 ＜オムロンが捉える社会的課題と創出する社会価値＞ これらの３つの社会的課題の解決による社会インパクトを最大化するために、「SF2030」より、グループのドメインを見直し、改めて3つのドメインを設定するとともに同領域での社会価値を定めました。インダストリアルオートメーションでは、「持続可能な社会を支えるモノづくりの高度化」への貢献を目指します。ヘルスケアソリューションでは、「循環器疾患の“ゼロイベント”」への貢献を目指します。ソーシャルソリューションでは、「再生可能エネルギーの普及・効率的利用とデジタル社会のインフラ持続性」への貢献を目指します。 ＜ 3つのドメインが創出する社会価値 ＞ （ⅰ）インダストリアルオートメーション インダストリアルオートメーションでは「持続可能な社会を支えるモノづくりの高度化」へ貢献します。これまでオムロンは、幅広い商品ラインナップと現場密着で培ったノウハウを強みに、お客様との共創を通じてアプリケーションを創出し、様々な業界のモノづくりの技術革新や人手不足の解消、生産性の向上を実現させてきました。これからは、グローバルの顧客現場で使用されているデバイス群を引き続き強化します。そして、それらデバイスから得られる高品質データを価値ある形に変換しDXを実現することで、顧客の製造現場をサステナブルにすることに貢献していきます。 （ⅱ）ヘルスケアソリューション ヘルスケアソリューションでは「循環器疾患の“ゼロイベント”」へ貢献します。これまでオムロンは、医療品質の家庭用デバイスをグローバルに普及させ、家庭で計測した血圧データを用いた診断・治療プロセスをつくり、脳・心血管イベント発症の予防に貢献してきました。これからは、イベント発症を未然に防ぐ、新しい予防医療の仕組みを構築することで、誰もが自然と健康に暮らすことのできる社会、質の高い医療を誰もがどこでも受けられる社会の実現を目指していきます。その社会に向けて、日常生活下でバイタルデータが測定できるデバイスの創出、医師の診断・治療の意思決定を支援するアルゴリズムを用いた遠隔診療サービスの導入や、新しい予防医療サービスの開発を実現します。 （ⅲ）ソーシャルソリューション ソーシャルソリューションでは「再生可能エネルギーの普及・効率的利用とデジタル社会のインフラ持続性」への貢献を目指します。オムロンはこれまで、太陽光発電や蓄電池の普及に貢献してきました。これからは、進化したエネルギー制御技術で発電の不安定さを解消し、再生可能エネルギーのさらなる普及に貢献します。また、社会インフラ領域においては、様々な機器、施設の運用現場を熟知し、日本全国を網羅するサービス網を通じ、運用・保守を支えてきました。これからは、現場システムの効率的な運用を支援するマネジメント＆サービスで、運用・保守プロセスを革新していきます。 ③「SF2030」策定時におけるサステナビリティ重要課題 「SF2030」では、①企業理念と存在意義②2030年とさらにその先の社会からのバックキャスティング③環境や社会の持続可能性に貢献するための企業への要請の観点および外部有識者との対話から得た示唆を踏まえて、経営レベルで議論を重ねて５つのサステナビリティ重要課題を設定しました。これらの課題に取り組むことで、社会価値と経済価値の両方を創出し、企業価値の最大化を目指しました。 サステナビリティ重要課題は、企業への要請や事業環境の変化などに対応していくため、定期的に確認・見直しを行います。 ＜ 「SF2030」策定時におけるサステナビリティ重要課題 ＞ SF2030策定時におけるサステナビリティ重要課題SF2030目標1事業を通じた社会的課題の解決事業を通じた社会的課題の解決により、社会価値を創出するとともにオムロンの持続的な成長を牽引するSF2030でフォーカスする社会の変化因子「高齢化」、「気候変動」、「個人の経済格差」から、全社で捉える3つの社会的課題「カーボンニュートラルの実現」、「デジタル化社会の実現」、「健康寿命の延伸」を解決し、持続可能な社会の発展に貢献している状態2ソーシャルニーズ創造力の最大化オムロンの持続的成長のために競争力となるビジネスモデルの進化と新たな事業創出の取組みの拡大必要なコア技術開発の推進やビジネスモデルへの組み込みなどを通じて、既存事業および新規事業の領域でソーシャルニーズ創造力を発揮し、新たな事業を生み出し続けている状態3価値創造にチャレンジする多様な人財づくりオムロンの持続的成長の源泉となるオムロンで働く多様な人財の能力やスキルを引き出す人財マネジメントの進化オムロンで働く多様な人財が成長できる機会を提供するとともに、能力・スキルを最大限引き出す人財マネジメントへと進化し、国籍・性別・働き方と関係なく、多様な人財が集まり、誰もが活躍している状態4脱炭素・環境負荷低減の実現気候変動を「機会」と「リスク」の二側面で捉えた企業としての社会的責任の実践と更なる競争優位性の構築バリューチェーンにおける温室効果ガスの排出削減と資源循環モデルの構築を通じて、社会的課題を解決すると共に、更なる競争優位性が構築されている状態・Scope1・2（注1）：2016年度比△65%・Scope3 カテゴリー11（注2）：2016年度比△18%5バリューチェーンにおける人権の尊重企業の社会的責任として、自社のみならずバリューチェーンで働く人々の人権の尊重に対する影響力の発揮国連の「ビジネスと人権に関する指導原則（UNGP）」に沿って自社のみならずバリューチェーンで働く人々の人権の尊重に対して影響力を発揮し、人権侵害を許さない、発生させない風土と仕組みが形成されている状態 （注） 1 Scope1・2：自社領域から直接的・間接的に排出される温室効果ガス 2 Scope3 カテゴリー11：Scope3は自社のバリューチェーンからの温室効果ガスの排出。そのうち、カテゴリー11は 製造・販売した製品・サービス等の使用に伴う排出 ※「SF2030」の詳細は、当社ウェブサイトでご覧いただけます。 https://www.omron.com/jp/ja/sf2030/ ※サステナビリティ重要課題特定プロセスの詳細は、当社ウェブサイトでご覧いただけます。 https://www.omron.com/jp/ja/sustainability/omron_csr/sustainability_management/ (3) 中期経営計画「SF 1st Stage」と構造改革プログラム（2022～2025年度）①「SF2030」における中期経営計画「SF 1st Stage」の変更 当社グループでは、2022年度から2024年度を中期経営計画「SF 1st Stage」とし、「SF2030」ビジョン達成に向け、社会的課題を捉えた価値創造と持続的成長への転換を加速する“トランスフォーメーション加速期”と位置付け、社会構造の変化に伴う成長機会を掴み、これまで培った競争力を発揮することにより力強い成長を実現することを目指しました。しかしながら、2023年度に、中国経済の成長鈍化やサプライチェーンの混乱など、事業環境が想定以上に悪化したことに加え、当社グループの成長を牽引する事業やエリアが一部に偏っていたことで、この急激な変化に対応できず、業績が大幅に悪化しました。 このような状況を受け、当社グループは、当初2024年度までとしていたSF 1st Stageを取り下げ、2024年4月1日から2025年9月末までを「構造改革期間」とし、構造改革プログラム「NEXT2025」を実行しました。 ＜ 中期経営計画の変更 ＞ ②構造改革プログラム「NEXT2025」の総括 当社グループでは、「NEXT2025」において、収益を伴った持続的な売上成長を確かなものとし、持続的な企業価値向上を実現すべく、「制御機器事業の早急な立て直し」と「収益・成長基盤の再構築」を軸とした５つの経営施策を実行しました。5つの経営施策の具体的な取組みは以下のとおりです。 ＜「NEXT2025」経

３【事業等のリスク】(1) グローバルな事業活動を支える統合リスクマネジメント 当社グループでは、統合リスクマネジメントというグループ共通のフレームワークでリスクマネジメントを行っています。経営・事業を取り巻く環境変化のスピードが上がり、不確実性が高くなる中で変化に迅速に対応するためには、リスクへの感度を上げ、リスクが顕在化する前に察知し、打ち手を講じていく必要があるためです。 現場だけでは対処できない環境変化から生じる問題を、現場と経営が力を合わせて解決する活きたリスクマネジメントを目指し、グローバルでPDCAサイクルを回しながら、当活動の質の向上を図っています。 「SF2030」を実現していくため、企業理念やルールを守りつつ、いかに効率的、効果的で迅速なリスク判断を現場ができる仕組みを構築するかという点も重要なテーマとして、取組みを進めています。 (2) 統合リスクマネジメントの仕組みと体制 統合リスクマネジメントの枠組みは、内部統制システムの下、Chief Risk ＆ compliance Officer（CRO）を推進責任者とし、オムロングループルール（OGR）（注１）「オムロングループ統合リスクマネジメントルール」にまとめ、グループ経営における位置づけを明確にしています。また、リスクマネージャを本社機能部門、ビジネスカンパニー、海外の地域統括、国内外の各グループ会社で任命し（約120名）、経営と現場が一体となってグローバルの活動を推進しています。 主な活動は次の３点です。・環境変化をタイムリーに把握して、関係者で共有し、適時に影響評価を行う・定期的に、グローバルにリスクを分析して重要リスクを洗い出し、対策をとる・リスクが顕在化し、危機が発生した場合は、即時に報告し危機対策を講じる ＜企業倫理リスクマネジメント委員会体制＞ 取締役・監査役の参加・監督のもと、CROを委員長、主要なリスクマネージャを構成員とする企業倫理リスクマネジメント委員会（原則年４回開催）においては、重要なリスクの発生状況、環境変化、リスク対策の状況について議論・共有するとともに、グループ全体のリスク評価を行っています。 危機が発生した場合には、速やかに経営報告され、リスクのランクに応じて危機対策本部を通じて対応を行っています。 これらリスクマネジメントの活動状況については、執行会議や取締役会への報告を通じ、継続的な評価・モニタリングが行われます。 また、内部監査部門により、リスクマネジメント活動を中心としたテーマ監査が行われます。 ＜統合リスクマネジメントのサイクル＞ （注）１ 当社グループでは、公正かつ透明性の高い経営を実現する経営基盤として、グループ共通の「オムロングループルール（OGR）」を制定しています。OGRは、リスクマネジメントの他、会計・資金、人財、情報セキュリティ、品質保証等の主な機能に対し制定されています。環境変化等を適宜・適切にルールへ反映するため、毎年見直しを行っています。 (3) グループ重要リスクとその分析 当社グループでは、「SF2030」において、「新たな社会・経済システムへの移行」に伴い生じる社会的課題を解決するため、事業ドメインにおける社会価値創出、事業とサステナビリティとの一体としての取組みを行っています。「SF2030」のもと、2026年度から2030年度までの５年間を対象とする「中期ロードマップ SF 2nd Stage」においては、その遂行過程において企業価値の棄損を防止し、持続可能性を高めるために対処すべき重要な要素を、リスクと捉えています。 リスクのうち、当社グループを運営する上で、グループの存続を危うくするか、重大な社会的責任が生じうるリスク（Sランク）および重要なグループ目標の実現を阻害するリスク（Aランク）を「グループ重要リスク」に位置付け、これらを顕在化させることなく許容レベルにリスクを収めるため、環境変化や対策の実行状況をモニタリングしています。 ・2025年度末時点のリスク評価 2025年度末に実施した当社グループのリスク分析に基づくグループ重要リスクのカテゴリーは下表の通りです。地政学リスクの高まりやAI利活用・コスト競争の激化等の環境変化、M&A等による事業領域のさらなる拡大、データビジネス推進、インド・中国等各エリア市場展開加速等の全社・事業戦略を踏まえ、特にリスクの高まりが予想され、マネジメントシステムの強化が求められる重点テーマには、予防対策やリスク事案への対応を全社レベルで実行していきます。重要リスクは、適切かつ十分な対策が取られなかった場合、長期ビジョン目標の実現、当社グループの経営成績および財務状況に影響を及ぼす可能性があるため、投資家の皆様の判断にも重要な影響を及ぼす可能性がある事項と考えています。ただし、すべてのリスクを網羅したものではなく、現時点では予見出来ない又は重要とみなされていないリスクの影響を将来的に受ける可能性があります。なお、文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日（2026年６月22日）現在において当社グループが判断したものです。 ＜グループ重要リスクと重点テーマ＞ ・グループ重要リスクへの対応① 品質 ※ 重点テーマリスク認識当社グループでは、SF 2nd Stageにおいて、13の注力事業に関するSensing＆Control＋ThinkおよびAI/データマネジメント技術の強化と、サプライチェーンの最適化によるコスト競争力の向上により、グローバルに高い成長率を実現します。 そのような中、品質に対しては高い安全性や正確性の確保が求められ、またAI利用や製品セキュリティ等の新たな技術に対する法規制の検討・制定が進んでいます。さらに気候変動や資源循環に対する社会的要請も高く、グローバルで、製品の製造・販売を行う事業者が、使用後の回収・リサイクル・処理に至るまで一定の責任を負う(拡大生産者責任)制度等が広がってきています。 上記の環境認識を踏まえた対策が十分に行われなかった場合、戦略の実現を阻害し、損失の発生や売上減少、ブランド価値の棄損につながる以下のようなリスクが発生する可能性があります。・当社グループ製品の大規模リコール・製品環境・安全・セキュリティ関連の法規制違反・製品セキュリティの脆弱性に対するサイバー攻撃によりネットワーク製品・サービスの稼働停止体制社長を最高責任者とする品質保証体制を構築し、「品質第一」を基本とする「品質基本方針」のもと、グローバル購買・品質・物流本部が推進しています。重大な品質問題が発生した場合は、取締役会の監督のもと、迅速かつ適切に対応を行っています。・関連OGR：品質保証ルール、製品品質リスク管理ルール取組み具体的には、以下を含む対策を推進しています。・ISO9001等（ISO13485：医療機器産業、IATF16949：自動車産業）品質マネジメントシステム（QMS）の認証取得・サービス事業に適合したQMSの適用展開・安全リスクが高い技術（リチウムイオン電池、パワーデバイス等）に関する品質技術確立・製品セキュリティ体制強化(外部からの脆弱性情報収集と対応（PSIRT）・セキュリティ監視活動等)・製品環境、安全、セキュリティ関連の法規制・規格の動向の把握、影響評価を行う管理体制の強化・品質相談窓口の設置・運用、QMS有効性監査・現場品質点検の実施[注力取組み事例：現場品質点検] 製品安全・事業損失リスクを考慮して各生産拠点から対象機種を選定し、QMS運用状況を確認し、現場担当者に納期・コストの過度なプレッシャーの有無やリソース管理状況等のヒアリングを行いました。 ② 会計・税務 ※ 重点テーマリスク認識当社グループでは、SF 2nd Stageにおいて、注力事業やITに対する積極的な投資、インド・中国等グローバル各エリアでの需要を捉えた高い売上成長により、2030年に掲げる挑戦的目標の実現を目指します。 そのような中、グローバル事業に対する収益認識や無形資産評価等の会計基準や監査基準の高度化・厳格化が進むとともに、各国間の協調・連携により整備が進む国際課税ルール、各国の政策により複雑化する関税法、移転価格税制、その他租税法への適時的確な対応が求められます。 上記の環境認識を踏まえた対策が十分に行われなかった場合、戦略の実現を阻害し、決算修正や損失の計上、多額の追徴や和解金の支払い、ブランド価値の棄損につながる以下のようなリスクが発生する可能性があります。・社内不正や会計基準に準拠しない不適切な会計処理の発生・市況の悪化やシステム等への投資効果が十分でないことによる資産の貸倒や評価額の下落・関税法や移転価格税制等に関する法規制違反体制財務報告に係る内部統制の基本的枠組み、取締役会で承認した「税務方針」のもと、グローバル理財本部を中心に、会計・税務の適正性を担保するための体制・ルールを整備し、運用しています。・関連OGR：会計・資金ルール、不正統制ルール、J-SOX推進ルール、関税・通関ルール取組み具体的には、以下を含む対策を推進しています。・内部統制の自主点検強化とリスク兆候への重点監査・外部専門家等を活用した会計基準の定期的な情報収集と影響等の調査・対応・OECDの各種報告書や新しい国際課税ルールの整備状況などを踏まえた国際税務に係る方針の見直し・現地法人と連携した各国・地域における税制や当局の執行状況の変化への対応・関税コンプライアンス体制およびモニタリングの強化[注力取組み事例：内部統制強化プロジェクト] 中国グループ会社の自立化に伴う統制強化を目的として、購買・経費領域のリスク検知ツール導入、取引先への定期リスク評価、専門人財の追加配置等の内部統制施策が完了しました。 ③ 地政学 ※ 重点テーマリスク認識当社グループでは、SF 2nd Stageにおいて、中国・インド事業の成長を加速させながらも、生産・販売拠点をグローバルに展開し、特定のエリアに依存しない状態を目指しています。 そのような中、米国の関税引上げや中国のレアアース等の輸出管理強化をはじめとする各国の政策動向、半導体・AI等の先端技術等の競争・保護政策の激化、イラン・ウクライナでの紛争等は、企業活動にも大きな影響を与えています。 上記の環境認識を踏まえた対策が十分に行われなかった場合、戦略の実現を阻害し、売上減少や戦略の見直し、重大な行政罰、ブランド価値の棄損につながる以下のようなリスクが発生する可能性があります。・サプライチェーンの見直し等、各国経済安全保障政策への対応が遅れ、競争力が低下・紛争発生に伴う製品供給の停止・大幅なコスト増加・輸出規制や制裁への違反体制事業対応方針については、取締役会や執行会議等の経営会議体にて議論し、決定しています。法規制対応については、各主管部門が統括し、例えば、輸出規制はグローバルリスクマネジメント・法務本部が輸出管理全社委員会のもと、グローバルに安全保障取引管理を行っています。・関連OGR：統合リスクマネジメントルール、安全保障取引管理ルール取組み具体的には、以下を含む対策を推進しています。・地政学リスク影響を低減する中長期的な生産・研究開発等の体制検討と推進・グローバルの政治・経済情勢や法規制動向のモニタリング、経済制裁等に対する影響分析と対応[注力取組み事例：安全保障取引管理の強化] 各国の輸出規制や制裁が強化・複雑化する中、安全保障取引管理について、グローバルのグループ会社にて取引審査を行う体制を再整備するとともに、取引リスク判定プロセスのシステム化の検討を進めています。 ④ IT・情報 ※ 重点テーマリスク認識AI、IoT、クラウドコンピューティング等のデジタル技術は急速に進展し、企業における活動も、IT資産やデータへの依存度が高まっています。一方、当該技術を悪用したサイバー攻撃は増大しており、その手口は高度化・巧妙化しています。対象も大企業に限らずサプライチェーン全体へと拡大しています。また、安全保障や産業競争力の確保、個人の権利意識やプライバシー意識の高まりといった様々な要請を受け、データおよびプライバシーの取扱いを巡る各国の法規制は複雑化・厳格化されています。 当社グループでは、SF 2nd Stageにおいて、コーポレートシステムプロジェクトを完遂し、データドリブンな企業運営を推進します。 このような中、上記の環境認識を踏まえた対策が十分に行われなかった場合、戦略の実現を阻害し、損失の発生や行政罰、事業活動への支障、売上減少、ブランド価値の棄損につながるリスクが生じる可能性があります。・大規模なシステム障害・サイバー攻撃や個人・技術情報の管理不全による情報漏洩、事業の停止・各国データ・プライバシー規制違反体制基本方針として「情報セキュリティ基本方針」を制定し公表しています。施策については、統括担当取締役の監督のもと、情報セキュリティ、製品セキュリティ、個人情報管理の領域ごとに、各本社機能本部長が執行責任者として統制・管理しています。各領域を横断する課題については、Chief Information Officer（CIO）が議長となり、サイバーセキュリティ統括担当取締役が監督する「サイバーセキュリティ統合会議」を随時開催し、解決しています。さらに、経営レベルで推進の方向付けを行うために、社長を議長とする「情報セキュリティ戦略会議」にて優先課題と戦略を議論しています。実行面においては、CIOを議長とし、各地域のIT責任者が参画する「情報セキュリティ推進会議」を通じて施策を推進・管理しています。また、個人データについては、グローバルリスクマネジメント・法務本部長の責任のもと、各国法令動向や当社グループの状況を把握し、法規制対応の強化を図っています。・関連OGR：IT統制ルール、情報セキュリティルール取組み具体的には、以下を含む対策を推進しています。・グローバル標準のフレームワークであるNIST-CSF（注１）に準拠した評価と対策の強化・外部専門機関を通じた包括的な脅威情報の収集とグループ内への対策の展開・インシデント対応オフィス（CSIRT）による事故発生時の迅速な報告と被害最小化に向けた対応・情報システムの脆弱性診断や改善の実行・サイバー攻撃訓練の実施・高リスクのサプライチェーンのセキュリティ確保のためリスク評価と対応の推進・情報漏洩リスクへの対策強化(PC・ネットワークのログのモニタリング・分析)・情報リテラシー向上のための社員教育と専門資格人財の拡充・グローバルでのデータ越境移転プロセス構築[注力取組み事例：サプライチェーンリスク評価のグローバル展開] リスクの高い個人情報および機密情報を提供している取引先に対し実施しているリスク評価及び評価に応じた改善対応をグローバルの取引先にも展開し、サプライチェーンでのセキュリティ確保を強化しています。（注)１ NIST-CSF：米国国立標準技術研究所(NIST)が2014年に発行したサイバーセキュリティフレームワーク(CSF)。汎用的かつ体系的なフレームワークで、米国だけでなく世界各国の公的機関や企業が準拠を進めている。 ⑤ グループガバナンス・コンプライアンスリスク認識当社グループでは、SF 2nd Stageにおいて、大幅な権限移譲により経営スピードを加速することで、迅速な市場変化対応の期待に応えます。 そのような中、公正な取引をはじめとするコンプライアンスに対する社会的要請は高く、国際機関や各国政府による反競争法的行為や贈収賄防止等に対する法規制の運用強化や、ITやAI等技術の進化やアライアンス等によるイノベーションの推進に対応した規制の検討等、事業環境は複雑化しています。日本では、サプライチェーン全体での価格転嫁等を促進する要請も高まっています。また、一部の新興国、地域においては法による統治機能が脆弱であり、政情が不安定であることから、汚職や腐敗等が社会問題化する場合があります。 上記の環境認識を踏まえた対策が十分に行われなかった場合、戦略の実現を阻害し、重大な行政罰、ブランド価値の棄損につながる以下のようなリスクが発生する可能性があります。・新規事業における業法違反、許認可取得に関する不備・競争法、取適法等の公正な取引に関する法規制違反・接待・贈答等の贈収賄に関する法規制違反体制企業倫理・コンプライアンスを含む内部統制システムの基本方針は、取締役会で議論し決定しています。また、OGRに基づくグループ会社におけるガバナンス体制の構築と運用、企業倫理リスクマネジメント委員会による活動の展開を行っています。・関連OGR：法人運営ルール、倫理行動ルール、内部監査ルール、購買ルール等取組み具体的には、以下を含む対策を推進しています。・各機能主管部門におけるグローバルでの牽制とモニタリング・毎年10月のグローバル企業倫理月間等による定期的なコンプライアンス教育・グローバル内部通報制度の運用・リスクアプローチに基づく内部監査と改善指導・購買統括部門における対象事業所に対するモニタリング・取適法研修 ⑥ 事業再編リスク認識当社グループでは、SF 2nd Stageにおいて、事業ポートフォリオの再構築をコア戦略として位置づけ、制御機器事業を最優先領域としてM&Aを実行する等、選択と集中を加速し中長期的な企業価値の向上を図っていきます。 そのような中、事業の資本効率や投資により生じるのれん等に対するアカウンタビリティ、企業グループが拡大・多様化する中での適切なガバナンスが強く求められています。また、各国の経済安全保障政策による投資規制や事業再編時の法規制等が変化・複雑化する中で適時・適切な対応が重要となっています。 上記の環境認識を踏まえた対策が十分に行われなかった場合、戦略の実現を阻害し、損失の計上や戦略の見直しにつながる以下のようなリスクが発生する可能性があります。・M&A・投資先の業績・評価の悪化や想定していたシナジー効果の未発揮、コンプライアンス問題の発生・海外投資規制への対応によるM&Aや出資審査の想定外の長期化・事業撤退に伴う多額の費用計上、各国法規制への違反、訴訟体制M&A・投資・撤退の方針と実行は、投資規律のもと、経営ルールに定める責任権限に基づき取締役会等の経営会議体にて議論・決定し、案件ごとに、ビジネスカンパニーと本社部門および外部専門家から構成されるプロジェクトチームにより推進しています。・関連OGR：経営ルール取組み具体的には、以下を含む対策を推進しています。・事業戦略に基づいたM&A・投資・事業売却先候補の探索・評価・対象企業の財務内容や契約内容の確認等の詳細な事前審査・デューディリジェンス・取締役会における、買収や出資後の経済効果の具体的目標進捗のレビュー(少なくとも年に1回) ⑦ 人権リスク認識当社グループでは、SF 2nd Stageにおいて、コスト競争力やレジリエンスの強化に向けてサプライチェーンの見直しを推進するとともに、引き続き人権の尊重に取り組むことで、持続可能な社会づくりに貢献します。 そのような中、強制労働、児童労働、低賃金・賃金未払、長時間労働、安全面や衛生面への配慮が不十分な労働環境

４【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものであります。 (1) 事業環境、経営成績等の状況・分析・検討①中期ロードマップ「SF 2nd Stage」における財務目標 当社グループが中期ロードマップ「SF 2nd Stage」で掲げる財務ガイダンスは下記の通りです。 ＜SF 2nd STAGE 財務ガイダンス＞指標2025年度実績2026年度計画 2030年度挑戦的目標売上高の年平均成長率（CAGR）(注１)7.3%(注２)7.0％(注２) 7％（注1）営業利益率7.8%7.6％ 12％自己資本利益率（ROE）4.7％（注３）5.5%程度（注３） 10～12%投下資本利益率（ROIC）3.9％（注３）4.0％程度（注３） 8～10％EPS(注４)成長率116.5％（注２)15％ ～20％データサービス売上比率9％11％ 15％(注)1 CAGR:2024年度から2030年度の成長率、2030年度挑戦的目標では同期間の平均成長率の目標を記載 2 2025年度及び2026年度の成長率は前年度実績に対する成長率を記載 3 継続事業からの当期純利益ベースで算出した数値 4 1株当たり利益（Earnings Per Share） ＜事業セグメント別ガイダンス＞セグメント2025年度実績 2030年度挑戦的目標売上高営業利益営業利益率 CAGR営業利益率制御機器事業（IAB）4,095億円428億円10.4％ ＋6.0％16%ヘルスケア事業(HCB)1,453億円154億円10.6％ ＋4.0％14%社会システム事業(SSB)1,443億円197億円13.7％ ＋9.0％14%データソリューション事業(DSB)512億円36億円7.1％ ＋23.0％18% ②成長実現に向けた施策～キャッシュ創出力の強化～ SF 2nd Stageでは、当社グループを再び成長軌道に乗せるための積極的な投資の原資として、2026年度から2030年度の5年間累計で10,500億円のキャッシュ創出を目標に、収益拡大と資産効率向上の両面から施策を推進します。収益拡大に向けては、高収益なコア事業の成長を軸に、地域統括本社の発展的解消などによるグループ間接コストの削減や開発生産性の向上に取り組みます。資産効率の向上においては、事業ポートフォリオの継続的な見直しに加え、サプライチェーンの最適化による在庫圧縮や、取引先と連携したサプライヤー・ファイナンスの導入を通じて、運転資本の効率化を図ります。これらの取組みにより、キャッシュ・コンバージョン・サイクルの短縮による資金循環の効率化を実現し、キャッシュ・フロー創出力のさらなる向上を目指します。 ＜キャッシュ創出力の強化＞ ③SF 2nd Stageにおけるキャピタルアロケーションの考え方 当社は、2030年に向けた経営戦略の中核としてポートフォリオマネジメントを位置付け、制御機器事業を軸に競争力の強化と持続的成長の実現を目指しております。ポートフォリオ改革の一環として実施した電子部品事業の株式譲渡やキャッシュ創出力強化の取組みによって、獲得した投資原資は成長を牽引する注力事業に重点的に配分します。また、資本効率の向上も重要課題と認識しており、自己株式の取得については、株価水準、財務健全性及び成長投資機会等を総合的に勘案し、機動的に判断してまいります。 ＜SF 2nd Stageにおけるキャピタルアロケーション＞ （注) 本社等の設備投資、必要手元資金への充当、社債・借入返済、株主還元等 ④当社グループの経営成績の実績及び見通し＜2025年度実績＞ 当社は、2026年3月30日にDMB（電子部品事業）の会社分割（吸収分割）及び承継会社の株式譲渡（子会社等の異動）を行うことを当社取締役会で決議したことに伴い、当連結会計年度から当事業を非継続事業に分類しています。このため、当社グループの経営成績等の開示数値については、売上高、売上総利益、営業利益、継続事業からの税引前当期純利益については、非継続事業を除外した数値を開示しています。 当期（2026年3月期）における当社グループの業績は、前期比で、増収増益となりました。売上高は、制御機器事業において生成AI関連などで堅調に推移する需要を着実に捉えたことに加え、他の事業も順調に推移したことで、前期比で増加しました。 営業利益は、原材料価格の高騰、物流コストの上昇、米国関税政策の影響などによる売上総利益率が低下したほか、2025年11月7日に発表した2030年度までの中期ロードマップ「SF 2nd Stage」の実現に向けた成長投資の実施があったものの、売上拡大および業績状況に応じた固定費コントロールを行った結果、前期比で増加しました。 継続事業からの税引前当期純利益および当社株主に帰属する当期純利益は、人員数・能力の最適化に伴う一時的費用を計上した前期に比べ、大きく増加しました。 ＜2026年度見通し＞ 当社グループにおける次期（2027年3月期）の事業環境は、制御機器事業において、生成AI関連需要を背景に、半導体関連や二次電池領域での設備投資は年間を通して好調に推移すると見ています。ヘルスケア事業や社会システム事業においても事業環境は堅調に推移すると見込みます。 一方で、足元では中東情勢の動向次第で世界経済が大きな影響を受ける可能性もあり、不確実性の高い状況にあります。引き続き、今後の動向を注視してまいります。 なお、当社グループは、2027年3月期第1四半期より国際財務報告基準（IFRS）を任意適用するため、2026年度の見通しはIFRSに 基づき作成しています。 ＜売上高・営業利益・売上総利益率の推移＞（注）1 DMB（電子部品事業）を非継続事業に分類したことに伴い、2024年度及び2025年度の売上高、売上総利益率、営業利益については非継続事業を除いた継続事業の金額に組替えを行っています 2 当社グループでは2026年度より国際財務報告基準（IFRS）を任意適用するため、2026年度はIFRS基準で作成した数値を表示しています。 ＜2026年度の経営方針と重点取組み＞ 次期は、「Trusted Growth ～GEMBA DX企業への転換に向けた顧客との信頼関係のさらなる深化～」を全社方針とし、注力13事業の成長に向けた計画を完遂するためのアクションを着実に遂行します。 ＜財務目標＞指標2024年度実績米国会計基準2025年度実績米国会計基準2026年度計画IFRS売上高7,154億円7,674億円8,200億円営業利益534億円599億円620億円自己資本利益率（ROE）2.2％4.7％5.5％程度投下資本利益率（ROIC）1.9％3.9％4.0％程度１株当たり利益（EPS)86.83187.98228.86（注）上記数値は非継続事業を除外して算出していますまた、ROE、ROIC,EPSの各数値は継続事業からの当期純利益ベースで算出しています ＜非財務目標＞ ⑤各事業セグメントの実績及び見通し＜「SF2030」における成長戦略＞ IABでは、事業ビジョン「オートメーションで人、産業、地球の豊かな未来を創造する」を掲げ、サステナブルな産業への進化に向け、産業の高度化と働く人々の幸せの両立を目指しています。このビジョンの実現に向け、大きく2つの取組みを進めています。それは、私たちのソリューションを支える商品（コンポーネント）の再強化と新たなソリューション創出に向けたパートナーとの協創です。 商品の再強化にあたっては、全社の開発リソースを競争力の高い商品開発に集中的に配分しています。2025年度にはセンサやコントローラなど20機種を計画通りリリースし、2026年度にもリレーなど多くの機種を発売する予定です。加えて、製造技術の進化を実現する制御アプリケーションの強化を業界やお客様にあわせて進めています。「半導体・EV」などの高精度な制御技術が求められる先端技術領域のお客様にむけても、オムロンのエンジニアがお客様の現場に入り込み、一緒に課題を解決することでアプリケーションを進化させていきます。例えば、半導体大手のNVIDIA社と仮想空間上で機器動作を高精度に再現・検証するデジタルツイン技術の協業を進め、現場の生産性向上に寄与することを目指しています。 新たなソリューションの創出に向けては、現場データによってライン単位、工場単位で「予兆保全」や「不良品を作らないモノづくり」「省エネルギー生産」を解決してきたi-BELTサービスに加え、製造業への高い知見を有するIT企業のコグニザント社との戦略的パートナーシップにより新たなIT-OTソリューションを創出し、今後の成長の柱としていきます。オムロンはコンポーネントの幅広い品揃えと新たなソリューションでお客様の課題を解決し、持続可能な社会を支えるモノづくりの高度化に貢献していきます。 ＜2025年度の業績と2026年度の見通し＞2025年度の業績売上高の状況 グローバルにおける設備投資需要は、EV関連分野は引き続き停滞したものの、生成AI関連は堅調に推移しました。これらの投資需要を確実に捉えたことに加え、昨年度から継続的に進めている各エリアの顧客ニーズに対応した新商品を計画通りに開発・リリースを行った効果もあり、売上高は前期比で大きく増加しました。営業利益の状況 将来成長に向けた先行投資を実行したことに加え、部材価格や物流コストの上昇などの影響があったものの、売上高が大きく増加したことにより、営業利益は前期を大きく上回りました。 2026年度の見通し売上高の見通し 生成AI関連の力強い需要を背景に、半導体関連の設備投資はグローバルで堅調に推移すると見込みます。また、電気自動車（EV）や二次電池業界においても、停滞していた設備投資が緩やかに回復すると見込みます。また、顧客ニーズに対応した新商品のリリースも予定しており、次期の売上高は当期比で増加を見込みます。営業利益の見通し将来の事業成長に向けた投資を売上高の増加に加え、固定費の効率的な運用や生産性向上を図ることで、次期の営業利益は当期比での増加を見込みます ＜売上高・営業利益・営業利益率の推移＞ ＜非財務目標KPIの進捗＞ （注）1 経営管理区分の見直しにより、2022年度よりIABの一部をDMBに含めて開示しています。これに伴い2021年度を新管理区分に組み替えて表示しています。2 当社グループでは2026年度より国際財務報告基準（IFRS）を任意適用するため、2026年度はIFRS基準で作成した数値を表示しています。3 DMB（電子部品事業）を非継続事業に分類したことに伴い、2024年度及び2025年度の数値については、当該区分で再算出した数値で記載しています。 ＜「SF2030」における成長戦略＞革新的なデバイスの創出 50年以上にわたり蓄積してきた圧脈波(*)に関する深い知見とAIを活用して、血圧を測定するだけで「心房細動」の可能性を検知することができるオムロン独自の次世代アルゴリズム「Intellisence AFib」を搭載した血圧計を2024年に欧州と米国、中国で、2025年に日本と東南アジア、中南米で発売しました。これは、血圧測定時に取得できる圧脈波データを解析し、心房細動の可能性を判別する今までにない技術です。中国では、主要薬局チェーンと連携し、店舗に「心房細動リスクスクリーニングエリア」を設けるなど、この技術の価値をより多くのお客様に体験していただく機会を増やしています。脳梗塞の原因のひとつである心房細動の早期発見・早期治療につなげる取組みを、グローバルに展開していきます。* 心臓が拍動し血液が動脈内を流れる際に、血管内壁にかかる圧力 デジタルヘルス事業の加速 2016年に日本でリリースを開始したスマートフォンの健康管理アプリ「OMRON connect」（オムロンコネクト）は、現在130を超える国や地域で累計1,500万以上ダウンロードされています。「OMRON connect」には血圧計などのデバイスで測定された数値が日々蓄積されています。これらの血圧データと、JMDC社の健診・レセプトデータを組み合わせることで、個人の疾病リスクを予測し、一人ひとりに最適なアドバイスを提供し、生活習慣改善をサポートするための検証が本格的にスタートしています。また、今後は通信機能つきデバイスの普及拡大による会員基盤の強化に加えて、専門家監修による個人向け健康管理プログラム医療との連携、さらに自社以外のサービスとの連携を拡大していきます。 これらの取組みにより、革新的な予防医療の仕組みを社会に実装し、世界中の人々の健康寿命の延伸に貢献していきます。＜2025年度の業績と2026年度の見通し＞2025年度の業績売上高の状況主力製品である血圧計市場において、中国を除くエリアでは堅調に推移しました。中国では、消費低迷の影響を受けつつも新商品を投入したことなどにより、第2四半期（2025年7月～9月）以降、継続して前年同期比で増加しました。しかしながら、第１四半期（2025年4月～6月）における減少の影響が大きく、通期の売上高は前期並みの水準となりました。営業利益の状況米国関税政策による影響や血圧計のグローバルでの主要価格帯における競争激化がある中、原価低減や固定費構造の見直しに取り組みましたが、営業利益は前期比で大きく減少しました。 2026年度の見通し売上高の見通し グローバルでの血圧計需要は堅調に拡大するものの、中国では横ばいに推移すると見込みます。グローバルでオンラインチャネル拡大への対応を進めるとともに、新興国における低価格化の流れの中でも価格競争力のある商品の投入を行い、需要拡大を引き続き捉えてまいります。以上より、次期の売上高は当期比で増加を見込みます。営業利益の見通し 売上高の増加に加え、収益性向上に向けた経営効率化を推進することで、原材料価格の高騰等の外部環境の変化に対応し、次期の営業利益は当期並みの水準を見込みます。 ＜売上高・営業利益・営業利益率の推移＞ ＜非財務目標KPIの進捗＞ （注) 当社グループでは2026年度より国際財務報告基準（IFRS）を任意適用するため、2026年度はIFRS基準で作成した数値を表示しています。 ＜「SF2030」における成長戦略＞ SF2030におけるSSBのビジョンは「Design Next Social Structure ～ソーシャルオートメーションで、人と社会を有機的につなげ “ソーシャルグッド”を生み出す～」です。これには、顧客起点でお客様のニーズに応え、世の中の課題を見つめ、「次世代の社会システム」をデザインし続けるという意志を込めています。事業成長に向けた取組みとして、市場が堅調に成長する「エネルギー」と「マネジメント・ サービス（M&S）」をSSBの中長期的な成長事業として注力し、新たなソリューション提供を加速させていきます。エネルギーソリューションエネルギーソリューションでは、蓄電システムのトップシェアの維持に加え,高品質な新商品の投入等により付加価値の向上や新たなサービスビジネスの拡大により、市場成長を上回る事業成長を目指します。具体的には、蓄電システムの商品ラインナップ拡大に加え、日常生活における電力の使用パターンに応じて太陽光発電量と消費電力量の変動をAIで最適に制御するサービスなどと掛け合わせた提供を進めます。M&SM&Sでは、全国に有する保守拠点を活かした迅速・均質なサービス提供や、顧客の導入する機器メーカーに拘らないマルチベンダー対応に加え、多拠点をもつお客様の各拠点での機器の稼働状況や在庫管理、顧客行動など様々なデータを収集し、店舗運営にとどまらず事業運営全体での課題解決に向けて取り組むことで事業拡大を目指します。SSBは、事業成長の基盤を確立しながら、再生可能エネルギーの普及・効率的運用と社会のインフラ持続性に貢献し、次世代の社会システムをデザインし続けることで、“ソーシャルグッド”による笑顔溢れる未来の実現を目指します。 ＜2025年度の業績と2026年度の見通し＞2025年度の業績売上高の状況エネルギーソリューション事業は、再生可能エネルギーの自家消費ニーズの高まりや補助金制度の利用、産業・商業領域でのカーボンニュートラルに向けた取組み加速による投資継続を受け、蓄電システムなどが堅調に推移しました。また、駅務システム事業についても、旅客者数の回復などを背景に、設備投資需要が安定して推移しました。これらの結果、売上高は前期比で増加しました。営業利益の状況 売上高が堅調に推移したことに加え、製造原価のコストダウンや価格適正化に取り組んだ効果により営業利益は前期比で大きく増加しました。 2026年度の見通し売上高の見通しエネルギーソリューション事業においては、エネルギー価格の高騰や、カーボンニュートラルに向けた取組みが続いており、引き続き投資は堅調に推移すると見込みます。また、駅務システム事業では、顧客の設備投資が引き続き堅調であると想定しております。以上より、売上高は当期比で増加を見込みます。 営業利益の見通し 売上高の増加や生産性向上により、次期の営業利益は当期比で増加を見込みます。 ＜売上高・営業利益・営業利益率の推移＞ ＜非財務目標KPIの進捗＞ (注）1 当社グループ内の経営管理体制変更により、従来SSBに計上していたオムロンデジタル株式会社の業績を本社機能部門としたことに伴い、 2025年度および2024年度のセグメント情報を新管理区分に組替えて記載しています。 2 当社グループでは2026年度より国際財務報告基準（IFRS）を任意適用するため、2026年度はIFRS基準で作成した数値を表示しています。 ＜「SF2030」における成長戦略＞ データソリューション事業本部（DSB）は、オムロングループのビジネスモデルを、モノ（製品）単体の製造販売モデルからモノ＋サービスのソリューションモデルへ進化させる中核的な役割を担います。長年にわたり、制御機器事業・ヘルスケア事業・社会システム事業で提供してきた各種製品から得られる現場データを活用して、顧客の課題解決をオムロンのサービス価値として提供します。 その成長を牽引するのは、JMDC事業の拡大と、DSBが注力する3つのデータサービス事業（データヘルス、コーポレートヘルス、マネジメント・サービス（M&S））です。データヘルス事業では、JMDCが持つ医療データとオムロンが持つバイタルデータを活用し、個人の疾患リスク可視化と行動変容の促進を通じて、予防医療の実現と市場拡大を図ります。コーポレートヘルス事業では、従業員の健康データを基盤に、組織・個人の課題を経営視点で可視化し、健康経営支援サービスを展開します。M&S事業では、現場データを活用したアセスメントとデータソリューションにより、顧客の業務プロセスの高度化を支援し、顧客の売上成長および収益性向上に資するサービスを提供します。オムロングループ全体では、制御機器事業（IAB）で推進するI

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】 当社グループは、創業以来、事業を通じて社会価値を創出し、社会の発展に貢献することで成長を実現してきました。その発展の原動力になってきたのが、社憲、「われわれの働きで われわれの生活を向上し よりよい社会をつくりましょう」であり、その精神には企業の公器性と、先駆けてイノベーションを創出し、よりよい社会を実現する想いが込められています。当社グループにおけるサステナビリティとは、企業理念を実践することです。 ここでは、（1）オムロンのサステナビリティの考え方及び取組み、（2）人的資本に関する取組み、（3）環境（気候変動）に関する取組み、（4）人権に関する取組みを、それぞれ、「①ガバナンス」「②戦略」「③リスク管理」「④指標と目標」の項目で記載します。 なお、サステナビリティに関する指標の2025年度の実績数値については、非継続事業であるDMB（電子部品事業）を含めた、期末日時点の数値を開示しており、2026年度および2030年度の目標値からはDMBを除外した数値を開示しています。 (1)オムロンのサステナビリティの考え方及び取組み①ガバナンス 当社グループでは、サステナビリティの取組みをグローバルで実行すべく、全社マネジメント体制を確立しています。サステナビリティ重要課題の取組み状況を定期的に執行会議へ報告し、進捗状況や課題に対する議論を行っています。また、サステナビリティ取組みに関するガバナンス強化のための取組みも進めています。主な取組みは以下のとおりです。 ＜サステナビリティ取組みに関するガバナンス強化の主な取組み＞ 主な取組み執行のガバナンス強化・業務執行に責任を持つサステナビリティ推進担当の執行役員を設置（2023年度）・サステナビリティ推進担当の執行役員を議長とする「サステナビリティ推進委員会」を設置。 サステナビリティ重要課題の事業実装に向けた議論や意思決定、年度計画の進捗モニタリング を実施（2024年度から）取締役会の監視・監督の強化・環境および人権分野に知見を有する取締役をそれぞれ環境担当、人権担当に任命（2023年度）・サステナビリティ推進委員会に環境担当、人権担当の取締役が監督目的でオブザーバーとして 出席（2024年度から）・2017年度から開始した、役員報酬の中長期業績連動報酬（株式報酬)の評価への サステナビリティ評価の組み入れを、2025年度から2026年度の役員報酬制度においても継続 取締役会役員の構成および役員報酬制度の詳細は、「第４ 提出会社の状況 ４ コーポレート・ガバナンスの状況等 （1）コーポレート・ガバナンスの概要③取締役会および（4）役員の報酬等①役員報酬等の内容」をご参照ください。 ＜ サステナビリティのマネジメント体制 ＞ ＜ 2025年度 サステナビリティに関する会議体の開催実績 ＞会議体開催月主な議題サステナビリティ推進委員会6月10月 1月・サステナビリティ活動の今年度活動方針の報告・SF 2nd Stage非財務目標（マテリアリティの項目および 指標）の議論共有と人権方針改訂の議論・サステナビリティ活動の総括と次年度計画の議論執行会議9月12月・SF 2nd Stage非財務目標の議論・サステナビリティ活動の総括の報告と次年度計画の議論取締役会10月11月3月 ・SF 2nd Stage非財務目標の議論・SF 2nd Stage非財務目標の決議・サステナビリティ活動の総括と次年度計画の報告および 人権方針改訂の決議 ②戦略当社グループの存在意義は「事業を通じて社会価値を創出し、社会の発展に貢献し続けること」です。これを実現していくために、注力すべきサステナビリティ重要課題を特定し、長期ビジョン「SF2030」に組み込んでいます。「SF2030」では、事業とサステナビリティを統合し、社会価値と経済価値の両方を創出することで企業価値の最大化を目指しています。この方針は、「SF 2nd Stage」においても変更はありません。2025年度は、「SF 2nd Stage」の開始にあたり、サステナビリティ重要課題の確認・見直しを実施しました。2026年度からの新たなサステナビリティ重要課題と非財務目標について執行会議等で議論し、取締役会による承認を経て、SF 2nd Stageにおける6つのサステナビリティ重要課題（＝マテリアリティ）を特定しました。今回の確認・見直しでは、2023年度の業績の大幅な悪化、特に営業利益減少の要因となったサプライチェーンの混乱などに、先回りして適切に対応することで、企業の持続可能性を高めていくことを目的に、「レジリエントなサプライチェーン構築」を6つ目のマテリアリティとして追加しました。今後も定期的に、確認・見直しを行っていく予定です。 ＜SF 2nd Stageにおけるサステナビリティ重要課題・目標とサステナビリティ取組み＞ SF 2nd Stageにおけるサステナビリティ重要課題（＝マテリアリティ）主なサステナビリティ取組み1事業を通じた社会的課題の解決事業を通じた社会的課題の解決により、社会価値を創出するとともにオムロンの持続的な成長を牽引する各事業を通じて取り組む⇒詳細は、「第２ 事業の状況 １ 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等（2）長期ビジョン「Shaping The Future 2030」（2022～2030年度）」をご参照ください。2ソーシャルニーズ創造力の最大化オムロンの持続的成長のために競争力となるビジネスモデルの進化と新たな事業創出の取組みの拡大3人財の可能性を引き出し成長を加速オムロンの持続的成長の源泉となるオムロンで働く多様な人財の能力やスキルを引き出す人財マネジメントの進化「人的資本」の施策として取り組む4レジリエントなサプライチェーン構築持続的な価値創出の実現に向けた事業環境の察知と、その変化への適応2026年度から取組み開始5脱炭素・循環経済の実現による環境負荷の低減気候変動と循環経済を「機会」と「リスク」の二側面で捉えた企業としての社会的責任の実践と更なる競争優位性の構築「環境（気候変動）」の施策として取り組む6バリューチェーンにおける人権の尊重企業の社会的責任として、自社のみならずバリューチェーンで働く人々の人権の尊重に対する影響力の発揮「人権」の施策として取り組む ③リスク管理 「第２ 事業の状況 ３ 事業等のリスク」に記載しています。 ④指標及び目標 当社グループでは「SF2030」を達成するために5つのサステナビリティ重要課題それぞれに2030年度の目標と単年度の目標を掲げ取組みを推進しています。「NEXT2025」の期間（2024年4月1日～2025年9月末）においては、単年度の目標を設定し、取組みを継続しています。 「SF 2nd Stage」におけるサステナビリティ重要課題と非財務目標の詳細は、「第２ 事業の状況 １ 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等 （5）SF 2nd Stageの経営目標」をご参照ください。 (2)人的資本に関する取組み①ガバナンス 当社グループでは、人的資本に関する取組みをサステナビリティ重要課題の一つとして掲げており、最高人事責任者（CHRO）のもと人財戦略を経営の要と位置づけ、社員一人ひとりが主体性を持って能力を発揮し続けられる人財戦略を、グローバルに継続して実行しています。 人財戦略については、執行会議および取締役会で定期的に議論、報告、承認を行っています。 ②戦略（ⅰ）SF2030実現に向けた人財戦略（SF2030策定時） 事業を通じた社会的課題の解決を実現する原動力は社員一人ひとりです。長期ビジョン「SF2030」では、会社と社員が「常に選び・選ばれ」、「ともに成長する」新たな関係の構築を目指しています。この考えのもと、企業理念の実践を通じて社会的課題の解決を志す、高い専門性を備えた多様な人財が集う組織を目指してきました。 事業環境と内部環境が大きく変化した2025年度においては、一人ひとりが主体的に動き、持続的に成長する強い組織をつくる必要があると考え、「成長を加速させるマネジメントスタイルへの変革」と「主体性を生む組織カルチャーへの変革」に重点的に取り組みました。 （a）成長を加速させるマネジメントスタイルへの変革 当社グループの持続的な成長に向けて、多様な人財の能力を最大限に引き出し、新たな顧客価値を創出するためには、経営層（執行役員・マネージャー）が、従来から重視してきたパフォーマンスマネジメントに加え、「多様な人財の力を引き出すピープルマネジメント」を両立するマネジメントスキルを有すること、さらに、これらスキルを発揮し、組織成果へとつなげ続けることが重要であると考えています。 この考えのもと、マネジメントスタイルの変革を進めるため、2024年度にピープルマネジメントを強化する仕組みを構築し、国内から実装しました。2025年度には、育成から人財開発会議を通じたマネージャーの適所適材や啓発計画策定までの一連の仕組みを定着させ、海外への展開も開始しました。また、習得したスキルの活用を進めるため、ピープルマネジメント実践の好事例の共有に加え、相談イベントや個別コーチングを実施しました。これらの取組みの結果、パフォーマンスマネジメントとピープルマネジメントを両立できているマネージャーの割合が前年度から増加し、国内のマネージャーの半数近くが両立できている状態となっています。 今後も持続的に組織成果を上げ、主体性高く成長する組織を実現するため、マネージャーにおけるパフォーマンスマネジメントとピープルマネジメントの両立を目指し、マネジメントスタイルの変革をグローバルに推進していきます。 （b）主体性を生む組織カルチャーへの変革 変化の激しい事業環境下においても持続的な成長を実現するためには、社員一人ひとりが貢献意欲を持ち、主体的に能力を発揮できる組織およびカルチャーの形成が重要であると考えています。 当社グループでは、環境変化や価値観の多様化の中でも社員一人ひとりが主体的に判断・行動できる自律的な組織への変革が課題と捉え、エンゲージメントの状態性把握と現場起点の組織開発を促進するために2024年度にエンゲージメントサーベイ「VOICE」(注1)を進化させました。新たな「VOICE」では、組織ごとに異なる課題とその要因を可視化するとともに、マネージャーとメンバーが一体となり、現場主体で組織開発に取り組む仕組みを整えました。2025年度には、当社グループの9割以上の組織が、2024年度サーベイを通じて各組織で抽出された課題に基づく改善活動に取り組み、グローバル全体で約1,000件の活動が行われました。現場起点での取組みをさらに加速させるため、各組織で実行された具体的な改善活動の事例を、グローバルで共有しています。これらの取組みの結果、2025年度サーベイにおけるエンゲージメント指標は前年度から1ポイント改善しました。 また、2024年度に課題として挙がった、「顧客価値創造の阻害」や「仕事のやりにくさ」は改善され、マネージャーだけでなく、メンバー一人ひとりが主体性を持ってチームで改善に向かうことの効果が表れ始めました。2025年度のサーベイでは、「成長実感」や「試行錯誤の寛容」といった項目が、エンゲージメントを向上するうえで重要な課題であることが新たに明らかになりました。また、「（a）成長を加速させるマネジメントスタイルへの変革」の項で示したマネジメントスキルとエンゲージメントサーベイの調査結果を組み合わせて分析したところ、マネージャーのエンパワーメント（注2）がオープンな組織づくりを介し、メンバーの挑戦や成長を後押しすることで、エンゲージメント向上に寄与する傾向が確認できました。 今後は、これらの結果を踏まえ、エンパワーメント強化に向けたマネジメントトレーニングの拡充や好事例の共有を通じて、主体性を生む組織カルチャーへの変革を進めていきます。 （注）1 エンゲージメントサーベイ「VOICE」：組織の目指すゴールに対する社員の自発的な貢献意欲を測定する調査 2 マネージャーのエンパワーメント：それぞれのメンバーの状況に応じて、責任と権限を適切に与えることで、メンバーの パフォーマンスを引き出し、成長を促すこと （ⅱ）SF 2nd Stage実現に向けた人財戦略 SF 2nd Stageでは、これまで実行を進めてきた重点取組みの継続に加え「注力事業への人財アロケーション」「100名の経営人財の輩出」「役割責任・成果に基づく評価・処遇と成長機会の提供」の3つの重点取組みに注力し、財務・非財務目標の達成を目指してまいります。 （a）注力事業への人財アロケーション（+1,000名超） 注力事業のフロント（営業やセールスエンジニア（SE）など）および開発領域を中心に、社内における人財流動を加速すると共に即戦力層を中心とした社外からの登用を促進していきます。 例えば、2025年度からはパワーエレクトロニクス領域の専門能力の拡充を進めています。現在の在籍エンジニア数では約100名が不足していると判断し、計画的なエンジニア増強に取り組んでいます。こうした取組みを他の注力事業にも展開し、注力事業を支える専門能力の拡充と技術開発力の強化を進めていきます。 （b）100名の経営人財の輩出 SF 2nd Stageで掲げる挑戦的な目標を実現するため、事業成長および全社変革を担う経営人財の計画的な育成に取り組んでいます。具体的には、経営人財に求める要件を明確化し、経営と人事が連携して候補者の適性や育成課題を把握するとともに、意欲ある人財が自ら手を挙げて挑戦できるプログラム等を通じた育成・見極めを行います。候補者一人ひとりの課題に応じた戦略的なアサインメントを設計し、関与と徹底した伴走体制のもとで実行します。 今後の当社グループの成長を担う意志と実力を備えた人財が、グローバルの各所で難しい役割を担い、成果を出しながら成長していく状態をつくることを通じ、経営人財100名を生み出すことを目指しています。 （c）役割責任・成果に基づく評価・処遇と成長機会の提供 「決めたことをやり切る実行力」の強化に向け、社員一人ひとりの主体的な挑戦意欲を一層高めるため、役割責任・成果に応じて適切に報いる評価・報酬制度へ改革し

（１）【コーポレート・ガバナンスの概要】①コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方 当社グループにおけるコーポレート・ガバナンスとは、「企業理念」および「経営のスタンス」に基づき、すべてのステークホルダーの支持を得て、持続的な企業価値の向上を実現するために、経営の透明性・公正性を高め、迅速な意思決定を行うとともに、監督から執行の現場までを有機的に連携させ、経営のスピードを速め、企業の競争力の強化を図るための仕組みであり、その仕組みを構築し機能させることです。 当社グループは、この基本的な考え方に基づき、オムロン コーポレート・ガバナンス ポリシーを制定し、コーポレート・ガバナンスの継続的な充実に取り組みます。 オムロン コーポレート・ガバナンス ポリシーは、以下URLを参照ください。https://www.omron.com/jp/ja/assets/img/sustainability/governance/corporate_governance/policy/20260513_governance_policies_j.pdf ＜企業理念＞ 当社グループの「企業理念」および「経営のスタンス」は、「第２ 事業の状況 １ 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」をご参照ください。 ②コーポレート・ガバナンスの体制の概要及び当該体制を採用する理由・コーポレート・ガバナンスの体制の概要 当社は、監査役会設置会社としての枠組みのもと、社長指名諮問委員会、人事諮問委員会、報酬諮問委員会およびコーポレート・ガバナンス委員会の４つの諮問委員会等を設置し、取締役会の監督機能の強化および経営の透明性・客観性の向上を図っています。 取締役会は、経営の基本方針や重要事項の意思決定を行うとともに、経営執行に対する監督を通じて適切なガバナンスの確保に努めており、これらの機能を通じて中長期的な企業価値の向上に取り組んでいます。 監査役会及び監査役は、取締役の職務執行および取締役会の監督義務の履行状況について、適法性および妥当性の観点から監査を実施し、企業の健全性の確保と株主共同の利益の実現に資する役割を果たしています。また、監査役は独任制に基づき、各自が独立して権限を行使することで、内部統制の強化に寄与しています。 さらに、取締役会の監督機能強化のため、その傘下に４つの諮問委員会等を設置しています。いずれの委員会も委員長を独立社外取締役とし、委員の過半数を独立社外取締役で構成しています。また、いずれの委員会にも社長CEOは属していません。中でも、社長指名諮問委員会は、社長CEOの選解任に特化し、次年度の社長CEO候補者、緊急事態が生じた場合の継承プランおよび後継者計画（サクセッションプラン）を審議しています。また、コーポレート・ガバナンス委員会は、中長期的視点でコーポレート・ガバナンスの継続的な充実と、経営の透明性・公正性を高めるための施策について議論しています。 ・現状のコーポレート・ガバナンスの体制を採用する理由 このように、当社は監査役会設置会社の制度を基盤としながら、指名委員会等設置会社の優れた面も取り入れたハイブリッド型のコーポレート・ガバナンス体制を採用しています。当社のコーポレート・ガバナンスを実現・確保するために実効性があり、適正で効率的な企業経営を行える最適な体制であると考えています。 今後も、企業価値向上に資するモニタリングボードとしての取締役会運営の高度化に継続して取り組み、ガバナンスの更なる向上を図ってまいります。 ＜オムロンのコーポレート・ガバナンス体制＞ ③取締役会(ⅰ)取締役会の役割・責務取締役会は、受託者責任を認識し、適切な権限行使を行い、持続的な企業価値の向上に責任を負っています。この責任を果たすため、取締役会は、取締役・監査役・執行役員の選任、取締役・執行役員の報酬の決定、および重要な業務執行の決定等を通じて、経営全般に対する監督機能を発揮して経営の公正性・透明性を確保しています。また、監督と執行を分離し、取締役の過半数を業務執行を行わない取締役で構成すると共に、独立社外取締役の割合を３分の１以上としています。さらに、取締役会議長は代表権を有しない取締役会長が務め、執行から独立した立場で、ステークホルダーの視点に立った監督を行っています。 取締役会は、下記を含む重要な経営ビジョン及び経営方針について決定し、開示しています。・サステナビリティ方針、サステナビリティ重要課題及び目標 （TCFD等の枠組みに基づく気候変動リスクへの取組み含む）・注力ドメインの重要な事業戦略（事業ポートフォリオ含む）・技術戦略・知的財産戦略、人財戦略等 取締役会は、重要な経営ビジョン及び経営方針について事業環境変化に応じて主体的に重点テーマとして選定し、監督機能を発揮しています。また、監査役または会計監査人および内部監査部門が不正を発見し指摘した場合や、不備・問題点を指摘した場合は、適時に説明を求めています。 (ⅱ)取締役会の構成に関する考え方当社は、取締役会の監督機能を強化するために、監督と執行を分離し、取締役の過半数を業務執行を行わない取締役によって構成しています。また、取締役会における社外取締役の割合を３分の１以上としています。社外取締役および社外監査役については、独立性の確保の観点から、当社の「社外役員の独立性要件」を基準に選任します。そのうえで、取締役会の構成員である取締役および監査役について、経営ビジョンを実現するために必要な経験・専門知識・知見を備える多様な人財で構成するとともに、ジェンダー、国籍、国際性、年代等の区別なく多様性を確保します。 (ⅲ)取締役・監査役の選任方針[取締役および監査役の選任方針]・取締役・監査役・執行役員は、経営ビジョンを実現するために必要な経験・専門知識・知見を備える多様な人財で構成するとともに、ジェンダー、国籍、国際性、年代等の区別なく多様性を確保します。・人事諮問委員会は、グローバルでの成長、競争力強化、著しいビジネス環境の変化に迅速に対応するために、取締役・監査役・執行役員の多様性（経験・専門知識・知見・ジェンダー・国籍・国際性・年代)を確保します。・取締役・監査役に関わる経営ビジョンを実現するために必要な経験・専門知識・知見は、スキルマトリックスで開示します。[社外取締役の登用基準]・当社の監督機能上の最重要事項である社長の選任等に特化した社長指名諮問委員会には社外取締役が深く関与しており、透明性・客観性の高い社長CEOの選任体制を確立するために、社外取締役は経営者経験もしくはそれに準ずる経験があることとしています。[社外監査役の登用基準]・監査役としての必要な見識、高い倫理観、公正さ、誠実さを有し、また、法律、財務および会計、経営 等の専門的知見を有することとしています。 (ⅳ)取締役会の構成 有価証券報告書提出日（2026年６月22日）現在の取締役会の構成は以下のとおりです。2026年６月23日開催予定の定時株主総会の議案(決議事項)として、「取締役８名選任の件」を提案していますが、当該議案による取締役会構成の変更はありません。 (ⅴ)取締役・監査役の主たる経験分野・専門性（スキルマトリックス） 長期ビジョンSF2030の実現に向けて取締役・監査役に必要な経験分野・専門性（スキル）は以下のとおりです。 有価証券報告書提出日（2026年６月22日）現在の取締役・監査役のスキルマトリックスは以下のとおりです。2026年６月23日開催予定の定時株主総会の議案（決議事項）として、「取締役８名選任の件」を提案しています。当該議案による取締役・監査役の交代はありません。 (ⅵ)2025年度取締役会の活動状況2025年度取締役会は下記の取締役会運営方針、重点テーマに基づいて運営し、各重点テーマにおける課題や方向性のあり方等の議論を通じて監督機能を発揮しました。 2025年度取締役会運営方針取締役会は、中長期視点での企業価値向上を目指し、成長戦略の議論を強化する。 重点テーマ・長期ビジョン実現に向けたロードマップの策定と実行力の強化・地政学リスク・チャンスに伴う変化対応力の強化・構造改革の完遂 2025年度 取締役会の実効性評価結果 2025年度の取締役会の実効性評価は、コーポレート・ガバナンス委員会が主導し、従来の自己評価（注）に加え、その客観性および多面的な評価の充実を図る観点から、第三者評価機関「株式会社ボードアドバイザーズ（以下 同評価機関）」を起用し、実施しました。同評価機関の評価結果から、当社取締役会の実効性は確保されていることを確認しました。また、当社の取締役会の特徴（強み）として、「コーポレート・ガバナンスに対する真摯な取り組みが継続されている」、「社長指名諮問委員会が機能している」、「自由闊達な議論が行われている」などが挙げられました。 一方、第三者評価および自己評価の結果を踏まえると、当社取締役会が更なる進化を遂げるにあたり、持続的な企業価値向上および中長期的な成長の実現に向けた課題として、以下の点を認識しました。 ・取締役会の監督機能の更なる高度化 ・企業価値向上に資する「監督」と「執行」の建設的な対話・議論の更なる進化 ・中長期視点を踏まえた取締役会議論の拡充 今後も、企業価値向上に資するモニタリングボードとしての取締役会運営の高度化に継続して取り組むとともに、指名委員会等設置会社を含む機関設計移行の検討を進める中で、取締役会の役割・構成・議論のあり方を進化させ、ガバナンスの更なる向上を図ってまいります。（注）従来の自己評価の対象は、「取締役会レビュー結果」、「取締役・監査役への毎月のアンケート」、「取締役会議長面談」、「取締役会議事録」です。 2025年度の実効性評価から抽出された課題の詳細■取締役会の監督機能の更なる高度化・当社の取締役会は、モニタリングボードを志向する中で進化を遂げてきましたが、中期ロードマップ 「SF 2nd Stage」の実行を通じた中長期的な企業価値向上の実現を見据え、監督機能のさらなる高度化と執行への一層の権限委譲により、意思決定の迅速化を一段と高めていく必要があるとの認識に至りました。そのため、現行の機関設計（監査役会設置会社）を前提とした運用の高度化にとどまらず、機関設計のあり方そのものについても検討を進めるべきであるとの方向性を共有しました。・執行側は中長期戦略に関する取締役会からの助言に対する期待が高い一方、監督側は、リスクマネジメントの観点を強く意識しており、こうした認識や視点の違いが、議論の進め方や重点の置き方に影響を与える場面があると指摘がありました。■企業価値向上に資する「監督」と「執行」の建設的な対話・議論の更なる進化・説明者と質問者のみならず、取締役同士、N対Nによる議論をより発展させていく重要性を認識しました。・社外役員の現場訪問は有意義と評価されている一方で、あらかじめ設定された枠組みに留まらない工夫の余地があると認識が共有されました。■中長期視点を踏まえた取締役会議論の拡充・中長期視点での成長戦略やリスクなど将来を見据えた議論の更なる充実が重要であるとの認識を深めました。・資料内容や論点設定について、テーマに応じた解像度・粒度の最適化に向けて一層の工夫が求められるとの認識を共有しました。・投資家目線を踏まえた議論の拡充に加え、資本市場における当社評価に関する情報を取締役に適時・適切に提供するとともに、資本市場の評価の声を議論に取り入れていくことの重要性を確認しました。 実効性評価を踏まえ2026年度に取り組むテーマ■取締役会の監督機能の更なる高度化に向けて、・指名委員会等設置会社を含む機関設計移行の検討を進めます。・「監督」と「執行」の役割分担を踏まえ、そのあり方を更に進化させていきます。・迅速・果断な意思決定を促す執行への更なる権限委譲と執行ガバナンスの強化に取り組みます。■企業価値向上に資する「監督」と「執行」の建設的な対話・議論の更なる進化に向けて、・「監督」と「執行」のコミュニケーション機会の充実化を図ります。・取締役同士の議論を促進するための議事運営の高度化に取り組むとともに、社外取締役による中長期的かつ俯瞰的な視点からの意見・助言を更に充実させます。・取締役会を支える事務局の強化を進めます。■企業価値向上に資する「監督」と「執行」の建設的な対話・議論の更なる進化に向けて、・資本市場・投資家視点を踏まえた企業価値向上に資する議論の更なる充実と当該議論に必要な情報を把握・活用するための仕組みを強化します。・ロードマップの達成に向けた全社重点施策を軸にアジェンダを設定します。 (ⅶ)2026年度取締役会の活動方針 取締役会は「2025年度取締役会の実効性評価結果」を踏まえて、2026年度取締役会運営方針および重点テーマについて議論し決定しました。2026年度取締役会運営方針取締役会は、中長期視点での企業価値向上を目指し、中期ロードマップ「SF 2nd Stage」の進捗モニタリングと監督機能の高度化を通じて、モニタリングボードへの進化を加速する。 重点テーマ・中期ロードマップ「SF 2nd Stage」の検証および進捗モニタリング-ポートフォリオの再構築に向けた「注力13事業」-その実現に向けた「全社10施策」・企業価値向上を見据えた資本政策・企業価値向上を支えるガバナンスの進化・経営リスク・不確実性への備え （参考）取締役会の実効性向上の取組みの概要 当社は、持続的な成長と中長期的な企業価値向上に向け、経営の透明性・公正性かつ、迅速な意思決定を実現するために、取締役会の監督機能を強化しています。 当社の取締役会の実効性評価は、コーポレート・ガバナンスを有効に機能させるために、取締役会がどのように貢献しているかを検証し、課題を抽出、対策を検討、そして改善を図る目的で実施しています。この評価は、独立社外取締役を委員長とし、独立社外取締役および独立社外監査役ならびに非業務執行社内取締役で構成するコーポレート・ガバナンス委員会が実施しています。 更に、取締役会は、これらの評価に加え、事業環境の変化等も踏まえ、次年度の取締役会運営方針および注力すべき重点テーマを決定しています。また、その運営方針に基づき年間計画を策定し、取締役会の活動を運営しています。 このように

（４）【役員の報酬等】①役員報酬等の内容［取締役報酬の方針］(ⅰ)基本方針 ・企業理念を実践する優秀な人材を取締役として登用できる報酬とする。 ・持続的な企業価値の向上を動機づける報酬体系とする。 ・株主をはじめとするステークホルダーに対して説明責任を果たせる、「透明性」「公正性」「合理性」の 高い報酬体系とする。 (ⅱ)役員の報酬等の額またはその算定方法に係る決定に関する方針 当社は取締役の報酬等について、判断の客観性と透明性を高めるため、社外取締役を委員長とし、委員の過半数を社外取締役で構成する報酬諮問委員会を設置しています。当社は「取締役報酬の方針」について、報酬諮問委員会の審議、答申を踏まえ、取締役会の決議により定めています。 各取締役の報酬等の額は、株主総会の決議により決定した取締役報酬等の総額の範囲内で、当該方針等に基づく報酬諮問委員会の審議、答申を踏まえ、取締役会の決議により決定しています。 また、各監査役の報酬等の額は、監査役の協議により定めた「監査役報酬の方針」に基づき、株主総会の決議により決定した監査役報酬等の総額の範囲内で、監査役の協議により決定しています。 株主総会により定められた報酬の上限は以下の通りです。 取締役基本報酬短期業績連動報酬（賞与）中長期業績連動報酬（株式報酬）監査役基本報酬上限月額3,500万円年額6億円拠出額の上限：16億円株式数の上限：534,000株(注)月額1,100万円決議日2000年6月27日第63期定時株主総会決議2018年6月19日第81期定時株主総会決議2025年6月24日第88期定時株主総会決議2018年6月19日第81期定時株主総会決議決議にかかる員数7名5名8名4名（注）2025年度から2026年度までの２事業年度において当社が拠出する金員、対象者に対して交付およびその売却代金が給付（以下「交付 等」という。）される株式数の上限として決議。 ［取締役報酬制度の概要］(ⅰ)報酬構成比率 取締役の報酬は、固定報酬である「基本報酬」と、業績に応じて変動する「短期業績連動報酬（賞与）」および「中長期業績連動報酬（株式報酬）」で構成しています。各業績連動報酬の基本報酬に対する報酬構成比率は、役割に応じて決定しています。* 代表取締役社長 CEOの場合、各業績連動報酬の目標達成度等が全て100％と仮定した場合の比率。 (ⅱ)基本報酬 取締役に対して、固定報酬である基本報酬を毎月支給します。基本報酬額は、外部専門機関の調査に基づく同輩企業（報酬諮問委員会が定める同業種、同規模等のベンチマーク対象企業群）の役員の基本報酬水準を参考に、役割に応じて決定しています。 (ⅲ)短期業績連動報酬（賞与） 社外取締役を除く取締役に対して、短期業績連動報酬として、単年度の業績指標や目標達成度に連動する賞与を事業年度終了後に一括支給します。取締役賞与は、年間計画に基づき設定した営業利益、当期純利益およびROICの目標値に対する達成度等に応じ、変動します。 (ⅳ)中長期業績連動報酬（株式報酬） 取締役に対して、中長期業績連動報酬として、株式報酬を支給します。株式報酬は、対象期間における業績目標の達成度等に連動する業績連動部分（60％）と、中長期の株価向上への動機づけとリテンションを目的に一定期間の在籍を条件に支給する非業績連動部分（40％）により構成します（社外取締役は非業績連動部分のみ）。株式報酬は退任後に支給します。 業績連動部分は、対象期間における業績目標等の達成度に応じて一定の範囲で変動します。 (ⅴ）業績連動報酬の業績指標 短期業績連動報酬（賞与）の評価指標は、短期経営計画の財務目標の指標から設定しています。 中長期業績連動報酬（株式報酬）の評価指標は、企業の中長期的・持続的な向上の実現に向けて、企業価値評価、サステナビリティ評価の指標から設定しています。 ［監査役報酬の方針］(ⅰ)基本方針 ・株主の負託を受けた監査役の職務遂行が可能な優秀な人材を登用できる報酬とする。 ・株主をはじめとするステークホルダーに対して説明責任を果たせる、「透明性」「公正性」「合理性」の 高い報酬体系とする。(ⅱ)報酬構成 ・監査役の報酬は、その役割と独立性の観点から、基本報酬のみで構成する。(ⅲ)基本報酬 ・基本報酬額は、外部専門機関の調査に基づく他社水準を考慮し役割に応じて決定し毎月支給する。(ⅳ)報酬ガバナンス ・各監査役の報酬の額は、監査役会における監査役の協議により決定する。 役員報酬について詳しくは下記ウェブサイトをご参照ください。https://www.omron.com/jp/ja/about/corporate/governance/compensation/ ②2025年度（2025年４月１日から2026年３月31日）の業績連動型報酬の決定・短期業績連動報酬（賞与） 第89期（2026年３月期）の営業利益、当社株主に帰属する当期純利益、ROICの目標および実績を基に算定し、報酬諮問委員会の審議、答申を踏まえ、取締役会の決議により決定しています。各指標の目標値および実績値については、下表をご参照ください。なお、各指標の実績には非継続事業であるDMB（電子部品事業）を含めています。 目標値実績値営業利益（億円）600636当社株主に帰属する当期純利益（億円）290285投下資本利益率（ROIC）（％）3.03.0 ・中長期業績連動報酬（株式報酬） 各取締役の株式報酬の額は、2025年度から2026年度までの企業価値評価（相対TSR）、ならびにサステナビリティ評価（温室効果ガス排出量の削減、エンゲージメントサーベイ指標）の目標および実績を基に算定し、報酬諮問委員会の審議、答申を踏まえ、取締役会の決議により決定されます。各指標の目標値は、下表をご参照ください。 評価ウエイト評価指標目標値（2026年度終了時）企業価値評価80%相対TSR（注１）100%サステナビリティ評価20%温室効果ガス排出量の削減（内部目標）2016年度比▲33%（注２）エンゲージメントサーベイ（注３）における社員エンゲージメント指標（グローバル）（注４）2025年度、2026年度の実績を平均して評価67.5点（注)１ 対象期間における当社のTSR（株主総利回り）と配当込みTOPIXの増減率を比較した指標 （相対TSR = TSR ÷ 配当込みTOPIX増減率） ２ 基準年の集計対象範囲の見直しにより、新基準に基づいて削減比率を再計算 ３ 社員のエンゲージメントの状態性とそれに影響を与える要因を測定する調査 ４ 「社員エンゲージメント指標（グローバル）」とは、エンゲージメントサーベイVOICEを構成する「充実感」「インクルージョン」および「ウェルビーイング」の３カテゴリ（合計９設問）に係る肯定回答の割合の平均値に100を乗じた数をいう。 ③当事業年度に係る役員報酬等の内容は以下のとおりです。(ⅰ)役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数役員区分報酬等の総額（百万円） 報酬等の種類別の総額（百万円）対象となる役員の員数（名）基本報酬短期業績連動報酬 (賞与）中長期業績連動報酬(株式報酬)取締役（社外取締役を除く）1,0512973024525[452] [452] 監査役（社外監査役を除く）8484－－3社外取締役6756－113[11] [11] 社外監査役3636－－3合計1,23847330246314[463] [463] （注）1.[ ]内は、報酬等のうち非金銭報酬等の金額です。株式報酬は、所定の算定式で算出するポイントを取締役に対して付与し、予め定められた一定の時期に、付与されたポイント数に相当する当社株式の交付等を信託から行います。上記株式報酬の額は当事業年度中に付与されたポイントに係る費用計上額です。2.報酬額には2025年６月24日開催の第88期定時株主総会終結の時をもって退任した監査役2名に支給した報酬等を含んでいます。 (ⅱ)報酬等の総額が１億円以上である者の報酬等の総額等氏名（役員区分）報酬等の総額（百万円）会社区分 報酬等の種類別の総額（百万円）基本報酬短期業績連動報酬 (賞与）中長期業績連動報酬(株式報酬)山田 義仁（取締役）240[101]オムロン株式会社7761101[101]辻永 順太（取締役）369[178]オムロン株式会社83109178[178]宮田 喜一郎（取締役）190[74]オムロン株式会社576074[74]冨田 雅彦（取締役）142[55]オムロン株式会社424555[55]行本 閑人（取締役）107[45]オムロン株式会社352745[45]（注）１.中長期業績連動型株式報酬の額は当事業年度中に付与されたポイントに係る費用計上額です。 ２.[ ]内は、報酬等のうち非金銭報酬等の金額です。

（２）【従業員の状況】 ①連結会社の状況 2026年３月31日現在セグメントの名称従業員数（人）インダストリアルオートメーションビジネス8,778ヘルスケアビジネス4,004ソーシアルシステムズ・ソリューション＆サービス・ビジネス2,311デバイス＆モジュールソリューションズビジネス（非継続事業）6,122データソリューションビジネス2,603本社他2,232合計26,050 （注）従業員数は就業人員数（当社グループからグループ外への出向者を除き、グループ外から当社グループへの出向者を含む）です。 ②提出会社の状況 2026年３月31日現在従業員数（人）平均年齢（歳）平均勤続年数（年）平均年間給与（千円）平均年間給与の対前事業年度増減率（％）3,85544.514.88,8828.3 （注）１ 従業員数は就業人員数（当社から社外への出向者を除き、社外から当社への出向者を含む）です。 ２ 平均年間給与は、賞与および基準外賃金を含んでいます。 2026年３月31日現在セグメントの名称従業員数（人）インダストリアルオートメーションビジネス2,105ヘルスケアビジネス－ソーシアルシステムズ・ソリューション＆サービス・ビジネス－デバイス＆モジュールソリューションズビジネス（非継続事業）741データソリューションビジネス67本社他942合計3,855 （注）従業員数は就業人員数（当社から社外への出向者を除き、社外から当社への出向者を含む）です。 ③労働組合の状況2026年３月31日現在 名称 オムロングループ労働組合連合会（全日本電機・電子・情報関連産業労働組合連合会）結成年月 1978年４月 組合員数（人）6,145なお、会社と労働組合との間には、特記すべき事項はありません。④従業員の多様性に関する指標提出会社当事業年度管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合（％） （注1）男性労働者の育児休業取得率（％） （注2）労働者の男女の賃金の額の差異（％）（注１) (注４）全労働者正規雇用労働者パート・有期労働者13.486.276.275.165.0 連結子会社当事業年度名称管理的地位に占める女性労働者の割合（％） （注1）男性労働者の育児休業取得率 （％） (注2)労働者の男女の賃金の額の差異（％）(注1)全労働者正規雇用労働者パート・有期労働者オムロン ヘルスケア 株式会社7.560.073.772.470.3オムロン ソーシアルソリューションズ株式会社9.185.771.268.589.0オムロン フィールドエンジニアリング株式会社4.4100.071.676.348.2オムロン デジタル株式会社11.684.678.276.874.2オムロン 阿蘇株式会社4.380.063.664.770.0オムロン リレーアンドデバイス株式会社18.280.061.072.358.2オムロン アミューズメント株式会社0.033.356.864.564.3株式会社 エフ・エー・テクノ0.0*71.668.4*オムロン キリンテクノシステム 株式会社10.3100.074.873.688.4オムロン エキスパートリンク 株式会社24.0*65.876.663.1オムロン エキスパートエンジニアリング株式会社-100.071.386.070.0株式会社 iCARE34.866.754.069.736.3株式会社 JMDC15.678.668.370.9227.4NSリヤンド株式会社39.10.095.897.1150.5株式会社 キャンサースキャン11.883.368.871.269.0株式会社 ドクターネット16.780.065.673.0*NSイノベーションズ株式会社22.2*55.067.932.0株式会社 HERO innovation0.0100.065.172.093.9株式会社 ドリームキャッチャー20.00.087.888.499.6（注)1.「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。提出会社及び常時雇用する労働者が101人以上の連結子会社を記載しております。なお、「-」は、労働者人数を原籍会社にてカウントしております。2.「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成3年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児または家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成3年労働省令第25号）第71条の６第1号における育児休業の取得割合を算出したものです。提出会社及び常時雇用する労働者が101人以上の連結子会社を記載しております。3.「*」は、対象となる従業員が無いことを示しています。4. 男女賃金差異については、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づく情報公表の求めは常時雇用する労働者301人以上ですが、法の求めを超えて101人以上の連結子会社を対象として記載しております。

４【関係会社の状況】会社名住所資本金（百万円）主要な事業内容セグメント名(注)１議決権に対する所有割合関係内容役員の兼任貸付金営業上の取引等直接（％）間接（％）計（％）（連結子会社） オムロンアミューズメント㈱愛知県一宮市300電子機器部品の製造・販売DMB100.0 100.0 当社製品の製造・販売オムロンフィールドエンジニアリング㈱東京都中央区360電気機器の保守サービスSSB 100.0100.0 当社製品のメンテナンスオムロンリレーアンドデバイス㈱ (注)２熊本県山鹿市300電子機器部品の製造DMB100.0 100.0 有当社製品の製造オムロン阿蘇㈱熊本県阿蘇市200制御機器の製造SSB 100.0100.0 －オムロンヘルスケア㈱京都府向日市5,021健康医療機器・サービスの製造・開発・販売等HCB100.0 100.0 －オムロンソーシアルソリューションズ㈱(注)４東京都港区5,000鉄道・道路交通向けシステムの製造・販売等SSB100.0 100.0 －オムロン関西制御機器㈱大阪市北区310制御機器の販売IAB100.0 100.0 当社製品の販売㈱エフ・エー・テクノ東京都台東区490制御機器の販売IAB100.0 100.0 当社製品の販売㈱JMDC（注）２、３東京都港区25,167医療統計データサービスDSB54.3 54.3 同社サービスの購入エヌエスパートナーズ㈱東京都港区10診療報酬ファクタリング及びコンサルティングDSB 100.0100.0 －OMRON MANAGEMENTCENTER OF AMERICA,INC. (注)２アメリカイリノイ6,891千US.$北米地域の関係会社の統轄管理本社他100.0 100.0 －OMRON ELECTRONICSLLCアメリカイリノイ9,015千US.$制御機器の販売IAB 100.0100.0 当社製品の販売OMRON ELETRONICA DO BRASIL LTDA. (注)２ブラジルサンパウロ561,380千BRL.R$制御機器の販売およびブラジル関係会社の統括管理本社他100.0 100.0 当社製品の販売OMRON ELECTRONICCOMPONENTS LLCアメリカイリノイ3,987千US.$電子機器部品事業の営業統轄管理および販売DMB100.0 100.0 当社製品の販売OMRON ROBOTICS AND SAFETY TECHNOLOGIES, INC. (注)２アメリカカリフォルニア183,635千US.$産業用ロボットおよびモバイルロボットの開発、製造、販売、保守サービスIAB 100.0100.0 当社製品の製造・販売・開発・保守OMRON HEALTHCARE,INC.アメリカイリノイ200千US.$健康医療機器の販売HCB 100.0100.0 － 会社名住所資本金（百万円）主要な事業内容セグメント名(注)１議決権に対する所有割合関係内容役員の兼任貸付金営業上の取引等直接（％）間接（％）計（％）（連結子会社） OMRON EUROPE B.V.オランダホッフドルフ16,883千EUR欧州地域関係会社の統轄管理および欧州地域制御機器事業の統轄管理本社他100.0 100.0 当社製品の販売OMRON HEALTHCAREEUROPE B.V.オランダホッフドルフ1,000千EUR健康医療機器の販売、欧州健康機器事業の統轄管理HCB 100.0100.0 －OMRON ELECTRONICCOMPONENTSEUROPE B.V.オランダホッフドルフ1,000千EUR電子機器部品事業の営業統轄管理・販売DMB 100.0100.0 当社製品の販売OMRON ELECTRONICS IBERIA SA.スペインマドリード988千EUR制御機器の販売IAB 100.0100.0 当社製品の販売OMRON ELECTRONICS S.P.Aイタリアミラノ5,686千EUR制御機器の販売IAB 100.0100.0 当社製品の販売OMRON ASIAPACIFIC PTE.LTD.シンガポール23,465千US.$東南アジア地域関係会社の統轄管理および制御機器の販売本社他100.0 100.0 当社製品の販売OMRON AUTOMATION PVT LTD.インドムンバイ3,279千INRインド関係会社の統合管理および制御システム機器の販売IAB 100.0100.0 当社製品の販売OMRON ELECTRONICS KOREA CO., LTD.韓国ソウル950百万KRW制御機器の販売IAB100.0 100.0 当社製品の販売OMRON (CHINA)CO.,LTD. (注)２中国北京1,469百万RMB.￥中国地域事業の統轄管理本社他100.0 100.0 －OMRON DALIANCO., LTD.中国大連157,237千RMB.￥健康医療機器の製造HCB 100.0100.0 －OMRON (SHANGHAI)CO., LTD.（注）２中国上海550,289千RMB.￥制御機器の製造・販売・開発IAB 100.0100.0 当社製品の製造・販売・開発OMRONINDUSTRIALAUTOMATION(CHINA) CO., LTD.中国上海56,067千RMB.￥貿易会社IAB 100.0100.0 当社製品の販売OMRON ELECTRONIC COMPONENTS TRADING（SHANGHAI）LTD.中国上海28,968RMB.￥電子機器部品の販売DMB 100.0100.0 当社製品の販売SHANGHAI OMRON CONTROL COMPONENTS CO. ,LTD.中国上海390,367千RMB.￥電子機器部品の製造DMB 100.0100.0 当社製品の製造OMRON ELECTRONICCOMPONENTS(SHENZHEN) LTD.中国深圳276,560千RMB.￥電子機器部品の製造DMB 100.0100.0 当社製品の製造OMRON HEALTHCARE (CHINA) CO., LTD.中国大連208,611千RMB.￥健康医療機器の貿易会社HCB 100.0100.0 －OMRON TAIWAN ELECTRONICS INC.台湾台北869,410千NT.＄制御機器の販売IAB100.0 100.0 当社製品の販売OMRON HONG KONG LIMITED中国香港13,314千US.$生産管理会社本社他100.0 100.0 当社製品の販売その他129社 会社名住所資本金（百万円）主要な事業内容セグメント名(注)１議決権に対する所有割合関係内容役員の兼任貸付金営業上の取引等直接（％）間接（％）計（％）（持分法適用関連会社） AliveCor,Inc.アメリカカリフォルニア225百万US.$心疾患の診断と治療の支援サービスおよび商品の提供HCB35.5 35.5 －その他9社 （注）１ IABはインダストリアルオートメーションビジネス、HCBはヘルスケアビジネス、SSBはソーシアルシステムズ・ソリューション＆サービス・ビジネス、DMBはデバイス＆モジュールソリューションズビジネス、DSBはデータソリューションビジネス、本社他は技術・知財本部等の本社機能の略称であり、主たる事業内容に基づくセグメントを記載しています。２ 特定子会社です。３ 有価証券報告書を提出しています。４ オムロンソーシアルソリューションズ株式会社の売上高（連結会社相互間の内部売上高を除く）は、連結売上高に占める割合が10％を超えています。 主要な損益情報等①売上高 111,832百万円 ②法人税等、持分法投資損益控除前当期純利益 17,247百万円③当期純利益 12,733百万円 ④純資産額 68,839百万円 ⑤総資産額 108,621百万円５ 上記関係会社中に、重要な債務超過の状況にある会社はありません。６ 当社グループは、当連結会計年度よりDMB（電子部品事業）を非継続事業に分類しています。

３【配当政策】 当社は、中間配当と期末配当の年２回の剰余金の配当を行うことを基本とし、定款の定めに基づき取締役会決議によって行う中間配当を除き、剰余金の配当等の決定については株主総会に諮ります。 株主の皆さまへの還元を含む利益配分に関しては、つぎの基本方針を適用しています。 ＜株主還元方針＞(1) 中長期視点での価値創造に必要な投資を優先した上で、毎年の配当金については、「株主資本配当率（DOE）３％程度」を基準とします。そのうえで、過去の配当実績も勘案して、安定的・継続的な株主還元に努めます。(2) 上記の投資と利益配分を実施したうえで、さらに長期にわたり留保された余剰資金については、機動的に自己株式の買入れなどを行い、株主の皆さまに還元していきます。 当期（2025年度）の期末配当金については、DOE基準ならびに過去の配当額の水準も考慮したうえで安定的・継続的な配当とするため、52円とする予定です。2025年12月2日に実施済みの中間配当金52円を加えると、年間配当金は104円となります。 次期（2026年度）の年間配当金については、前期および当期の業績拡大を踏まえ、当期比6円増配となる110円を予定しています。なお、次期の中間(第2四半期末)および期末の配当金は未定です。 ＜株主還元の推移＞ （注）1 当社は、「取締役会の決議によって、毎年９月30日を基準日として中間配当を行うことができる。」旨を定款に定めています。2 総還元性向の算出式は次のとおりです。総還元性向＝（現金配当額＋自己株式の取得金額）／当社株主に帰属する当期純利益（純損失）（単元未満株の買取分・役員報酬BIP信託および株式付与ESOP信託による自己株式取得分は含まない）。 なお、当事業年度に係る剰余金の配当は以下のとおりです。決議年月日配当金の総額（百万円）１株当たり配当額（円）2025年11月７日10,26352.00取締役会決議2026年６月23日10,26352.00定時株主総会決議（予定） ＜株主総利回り（TSR）の推移＞ （注）TSRは、2020年度末時点の株価を基準として算出しています。

６【研究開発活動】 当社グループは、事業を通じた社会的課題の解決による持続的な企業価値の向上を目指しています。そのための中核的な取り組みが研究開発です。研究開発は、顧客価値の創出および事業競争力の強化に直結する重要な経営基盤であり、CTO（最高技術責任者）のもとで推進しています。 (1)2025年度の当社グループの研究開発への取り組み①SF 2nd Stageで注力する全社コア技術領域の特定 当社グループは、SF2030の実現に向けSF 2nd Stageロードマップを策定しました。本ロードマップにおいて当社は、顧客視点に立ち返って目指す将来像と成長シナリオを見つめ直し、個別の事業成果に直結する技術にとどまらず、複数の注力13事業間でシナジーを生み出す全社横断的な技術群を抽出し、中長期的な競争力を支える「全社コア技術領域」として体系化しました。全社コア技術領域は「エッジコントロール技術」「エッジセンシング技術」「電力変換・制御技術」に加え、「Agentic AI」「分散・クラウドコンピューティング」「データマネジメント」の全6領域です。＜ 全社コア技術領域 ＞ 全社コア技術領域の特定にあたっては、これまで社会的課題の解決を通じて蓄積してきた、独自の知財・無形資産に関する定量分析を活用しています。全社で52ある事業ユニットを俯瞰的に分析した結果、光電・近接や画像処理などのエッジセンシング（赤色囲み部）やパワコン・蓄電や電源などの電力変換・制御（青色囲み部）などの特定技術領域に全体の5%から10%の特許が集中していること、そしてそれらの技術が単一の事業にとどまらず、複数の事業ユニットにまたがって蓄積されていることが明らかになりました。 ＜ 知財・無形資産の分析例 -オムロン保有特許の技術領域別ヒートマップの活用（注）- ＞ （注）オムロンの保有特許の技術領域別ヒートマップの活用：VALUENEX株式会社の提供する俯瞰解析ツール 「VALUENEX Radar」を用い 当社で作成。当社グループの保有特許をテキストマイニングにより分析、類似技術を近い距離となるように配置。密集度が高い 領域を赤色、低い領域を青色で表示。全社コア技術領域以外では、リレー構造や診断計測などが単独で高い密集度を見せている。 当社では、顧客と競合の分析に加え、こうした自社分析の結果を踏まえて、CFO、CTOなどのCxO（特定のコーポレート機能の最高責任者）や事業部門との顧客価値の実現に対する議論を重ね、技術経営の根幹となる注力事業へのR&D投資配分方針を決定しています。今後は、事業と技術を連結させ再定義した全社コア技術領域を、研究開発投資、人財配置、知的財産活動を一体的にマネジメントするための「共通軸」として位置づけます。これにより、研究開発が個別最適に陥ることを防ぎ、全社視点での持続的な価値創出を実現していきます。 ②研究開発体制および研究開発投資 当社グループは、研究開発を中長期的な価値創出の源泉と位置付け、注力事業に紐づく6つの全社コア技術領域を重点的に強化します。当社グループは、R&Dへの投資規模を増やす中で、投資効率を高め、より確度の高い持続的成長を実現するため、注力事業への研究開発投資を2030年度に約60％まで高めます。 また、SF 2nd Stageにおいて、研究開発活動を事業戦略と一体で機能させるため、全社的な視点で研究開発を統括する体制を構築しました。 その一環として、オムロンの注力事業で顧客に価値を届け、持続的な競争優位を創出・加速する“全社技術戦略”の立案・実行し、事業成長においてイニシアティブを発揮する組織へと、コーポレートR＆D部門の役割を進化させ、名称を「技術・知財本部」から「ストラテジックR＆D本部」へ変更しました。 ストラテジックR＆D本部は、事業と技術を連結した全社技術戦略の推進や先端技術・基盤技術の創出を通じて、オムロンの中長期的な事業競争優位を牽引します。また、注力事業に結び付き、事業価値を生みだす知財活動もさらに強化し、事業と技術の競争力を知財の面からも継続的に強化していきます。 このような研究開発投資方針と体制により、選択と集中を徹底した研究開発マネジメントを行い、開発生産性を高め、研究開発投資による市場成長率を超える顧客価値の創出を実現していきます。 ＜ 注力事業に対する開発費の割合 ＞ （ⅰ）全社的な視点で研究開発を統括する主な体制（全社テクノロジーガバナンス委員会） 全社的な視点で開発生産性を高める施策の立案と実装を行うため、研究開発を統括する体制の中核として、ストラテジックR＆D本部長を委員長とする全社テクノロジーガバナンス委員会を設置しました。本委員会は、事業戦略と技術戦略を連結させ研究開発テーマ、研究開発投資を全社横断的で統括します。本委員会は、ストラテジックR＆D本部長および各事業における技術責任者で構成され、コーポレート部門と事業部門が一体で注力事業および全社コア技術領域に基づき研究開発テーマの優先順位付けを行います。また、研究開発投資の妥当性や進捗状況を確認することで、研究開発活動の実行力と透明性を高め、経営戦略と整合した研究開発の推進を図ります。 ③SF 2nd Stageの研究開発活動でモニタリングする指標 当社グループは、研究開発活動の成果を客観的かつ継続的に把握し、改善につなげるための指標を設定しています。 （ⅰ）開発生産性 研究開発活動の成果を総合的に示す指標として、開発生産性を重要な経営指標と位置付けています。SF 2nd Stageでは、2030年度に開発生産性を2024年度比2.5倍とする目標を掲げました。 開発生産性＝営業利益/研究開発費（注） （注）投資を実行し、研究開発活動を開始してから製品やサービスとなり、営業利益に貢献するまでにはある程度の期間が必要である ため、その期間を見込み計算している。 また、開発生産性の向上を実効性あるものとするため、研究開発活動の質や構造を把握するための中間指標を設定し、マネジメントに活用しています。これらの指標を通じて、研究テーマの選択集中の度合いや、研究成果が事業および知的財産にどの程度結び付いているかを把握し、研究開発活動の進捗や課題を継続的に確認しています。（ⅱ）知財投資効率 知財活動の成果を総合的に評価する指標として、「出願件数」といった活動量ではなく、「事業利益への貢献度」で厳格に測るため、新たに知財投資効率という独自の指標を定義しました。これは、人件費や経費を含む知財への総投資額に対して、特許、ブランド、ノウハウといった無形資産が生み出した事業貢献額（利益に対する寄与度）を示す定量指標です。研究開発部門の開発生産性の向上と深く連動させる形で、2030年までにこの知財投資効率を2024年度比2.5倍に引き上げるという意欲的な目標を掲げ、知財活動を「利益を生む戦略的投資」へと転換することで、企業価値の最大化に直結させていきます。 ④研究開発活動における取組状況 注力事業の成長を支える全社コア技術領域の強化による顧客価値の創出を行うため、事業部門と連携し研究成果の創出に取り組んでいます。制御機器事業では、成長牽引に向け、測距センサの高精度化、外観検査のユーザビリティ向上、ファクトリーオートメーション用電源の小型化などの技術開発に取り組みました。また、社会システム事業ではパワーコンディショナーの小型化、ヘルスケア事業では血圧計や心電計の高精度化など注力事業の強みを磨き込む技術開発に取り組みました。特に研究開発と知財活動での主要取り組みは、以下のとおりです。 （ⅰ）パワーエレクトロニクスセンタ開設 パワーエレクトロニクス分野における電力変換・制御技術の研究開発体制の強化を目的にパワーエレクトロニクスセンタを2025年10月に京都桂川事業所に開設しました。同センタでは、基盤技術の研究に加え、商品開発やソリューション創出までを視野に入れた研究開発活動を行っています。これらの活動を通じて創出された技術は、蓄電システムやファクトリーオートメーション用電源など、一つの事業だけでなく複数の事業へ展開しています。 （ⅱ）両利きの知財活動 知財活動においては、各事業の特性を加味し、独占排他型と共有共鳴型を最適なバランスで実行する「両利きの知財活動」を推進しています。主力であるIAB（制御機器）等のデバイス事業では、競合の参入障壁となる特許網の構築(独占排他型)に注力し、競争優位性の確保や制御思想の保護を図っています。一方、データ活用を主軸とするソリューションビジネスにおいては、顧客の経営課題改善に直結する提供価値の保護とビジネスモデルの優位性確保を目指し、パートナー企業とのエコシステム形成や協創を促す出願(共有共鳴型)を推進するなど、事業ごとの勝ち筋に同期した戦略的な出願活動を実行しています。 （ⅲ）不確実性への対応 長期的な視点での不確実性を踏まえた技術創出を行うため、技術探索の取り組みを行っています。研究開発における出島組織としての、オムロン サイニックエックス株式会社では研究開発の方向性を「Embodied AI Machines」と設定し、人と機械の新たな関係性や社会実装を見据えた研究活動を継続しています。2025年度も28件の国際学会を中心とした発表を行ったほか、社会実装に向けた展示会への出展や技術検証を実施しました。 (2)事業セグメント別の研究開発活動 セグメントの名称 当連結会計年度（自 2025年４月１日 至 2026年３月31日）金額（百万円）インダストリアルオートメーションビジネス24,700ヘルスケアビジネス7,494ソーシアルシステムズ・ソリューション＆サービス・ビジネス6,243データソリューションビジネス126本社他7,105合計45,668 ①インダストリアルオートメーションビジネス（制御機器事業） 当セグメントは、人を重労働から解放しエネルギー制御と融合させる「①人を超える自働化」、機械が人に寄り添い人の可能性を引き出し、人と機械が共に成長する「②人と機械の高度協調」、前述の２つのコンセプトを支える、現場の商品や人のナレッジ、そしてデータを繋ぎ、価値ある形に擦り合わせる「③デジタルエンジニアリング革新」のモノづくりコンセプトで研究開発に取り組んでいます。 これら３つのコンセプトを基に、デジタルデバイス、環境モビリティ、食品・日用品、医療、物流の５つの業界において、「顧客起点」で価値創造とグローバルの顧客への価値伝達を進めています。従来のモノ視点から、コト視点で俯瞰して顧客課題を捉えるようにシフトし「ソリューション」としての創出・提供に取り組んでいます。６つの全社コア技術領域を含めた様々な先進コア技術やオムロンの幅広いFA商品群を起点にして、機能モジュールやソフトウェア、アプリケーション、サービスを体系的に構成し、各業界の顧客や工程に合わせて提供できるように技術や商品開発を強化しています。また、積極的に特許の出願や活用する取組みも強化しています。 加えて、新規技術獲得には、自社内だけで不足しているものは積極的にグローバルのスタートアップ企業や大学等も含めた産官学でのオープンイノベーションも進めています。 ②ヘルスケアビジネス（ヘルスケア事業） 当セグメントは、マーケティング部門と研究開発部門が一体となり、パーソナライズ医療の実現に向けて、真のユーザーニーズの把握・創出に努め、一層の開発スピードアップを目指しています。また研究開発部門は、一人ひとりの健康ですこやかな生活の実現に向け、脳・心血管疾患の発症ゼロを目指す「循環器事業」、喘息・COPD患者の重症化ゼロを目指す「呼吸器事業」、慢性痛による日常の活動制限ゼロを目指す「ペインマネジメント事業」の３事業領域において新しい価値を提供できる新商品の創出を目指しています。 当期の主な開発テーマとして、循環器事業においては、新たに患者の測定時の負担を大幅に軽減する血圧計の開発を進めており、また疾患の早期発見・治療に繋げることを目的として、血圧、脈拍、脈波、心電計測技術を搭載した心機能低下を捉える革新的な血圧計の開発を引き続き進めています。さらにデータマネジメントを活用した遠隔診療サービスのシステム開発・改善にも取り組んでいます。 呼吸器事業においては、粘性の高い薬液にも対応しながらハンディで使用できるポータルネブライザの開発や、喘息やCOPDの潜在患者をスクリーニングする技術開発にも取り組んでいます。ペインマネジメント事業においては、従来の肩こりや腰痛などのケアに加え、新たにスポーツ後の筋肉疲労をケアする機能、さらには、筋力の維持・強化を目的としたEMS機能を搭載した低周波治療器の開発も進めています。 ③ソーシアルシステムズ・ソリューション＆サービス・ビジネス（社会システム事業） 当セグメントは、太陽光発電用パワーコンディショナー、蓄電システム、自動改札機や券売機などの駅務システム、交通管制システム、決済システム、UPSなどのネットワーク保護といった、多岐にわたる端末・システムに対するお客様のニーズに応える商品開発に取り組んでいます。 エネルギーソリューション事業では、再生可能エネルギーへの一層の関心の高まりに応えるため、蓄電システムおよび太陽光発電用パワーコンディショナーを中心に電力変換・制御技術を用いた高効率化や小型軽量化などの技術開発並びに発電した電力の自家消費ニーズに応える商品創出などに継続して取り組んでいます。 モビリティソリューション事業においては駅や道路など、公共の場における利用者の安心・安全・快適に貢献する商品として、AI技術・IoT技術を組み込んだ人や車の動きを検知するセンサー・システムの開発に取り組んでいます。 また、近年、社会課題となっている労働人口減少に対し、社会インフラにおける労働生産性を向上させる技術が求められる中、データマネジメントなどのデータサイエンス分野の技術力強化を進めています。 ④データソリューションビジネス（データソリューション事業） 当セグメントは人材やテクノロジーに積極的に投資し、医療ビッグデータを活用した新しい取組みやサービス開発にチャレンジし続けます。ヘルスケアデータの収集のためのサービス開発とヘルスケアデータの利活用方法の開発を目的にアカデミアとの連携を含めた研究開発活動を実施し

２【主要な設備の状況】 当社グループにおける主要な設備は次のとおりです。なお、帳簿価額は、提出会社又は子会社の財務諸表におけるものを記載しています。(1) 提出会社2026年３月31日現在 事業所名（主な所在地）セグメントの名称設備の内容帳簿価額（百万円）従業員数（人）土地(面積千㎡)建物及び構築物機械装置及び運搬具その他計草津事業所（滋賀県草津市）インダストリアルオートメーションビジネス制御機器の生産および研究開発設備2,817(69)3,7612,0581,42210,058904綾部事業所（京都府綾部市）インダストリアルオートメーションビジネス制御機器の生産1,417(163)1,3677815484,113178京都事業所（本社）（京都市下京区）本社他全社管理業務用設備-792881,3292,2091,127京阪奈イノベーションセンタ（京都府木津川市）本社他新技術・新製品の開発、特許・技術情報関連施設3,789(72)3,2693183877,763246桂川事業所（京都府向日市）本社他全社管理業務用設備-2,95312433,19798（注）１ 帳簿価額のうちその他は、工具、器具及び備品および建設仮勘定の合計です。 ２ 帳簿価額のうち土地は「土地の再評価に関する法律」（平成10年３月31日公布法律第34号）および「土地の再評価に関する法律の一部を改正する法律」（平成13年６月29日公布法律第94号）の適用による再評価後の金額です。３ 帳簿価額のうち土地の面積については、自社所有分を（ ）で記載しています。４ セグメントの名称は、主要なオペレーティング・セグメントを記載しています。５ 従業員数は就業人員数です。６ 上記の他、連結会社以外からの主要な賃借設備の内容は下記のとおりです。事業所名（所在地）セグメントの名称設備の内容賃借期間年間賃借料（百万円）京都事業所（本社）（京都市下京区）本社他建物2027年３月まで1,080東京事業所（東京都港区）本社他建物2030年12月まで967 (2) 国内子会社2026年３月31日現在 会社名事業所名（主な所在地）セグメントの名称設備の内容帳簿価額（百万円）従業員数（人）土地(面積千㎡)建物及び構築物機械装置及び運搬具その他合計オムロンヘルスケア㈱(京都府向日市)ヘルスケアビジネス健康機器の研究・開発および販売・管理業務用施設ならびに生産設備2,194(34)3,6698283457,036627オムロン阿蘇㈱（熊本県阿蘇市）ソーシアルシステムズ・ソリューション＆サービス・ビジネス創エネ・省エネ機器の製造・販売・開発218(60)4966031571,474215 （注）１ 帳簿価額のうちその他は、金型および建設仮勘定の合計です。２ 帳簿価額のうち土地の面積については、自社所有分を（ ）で記載しています。３ セグメントの名称は、主要なオペレーティング・セグメントを記載しています。４ 従業員数は就業人員数です。 (3) 在外子会社2026年３月31日現在 会社名事業所名（主な所在地）セグメントの名称設備の内容帳簿価額（百万円）従業員数（人）土地(面積千㎡)建物及び構築物機械装置及び運搬具その他合計OMRON (SHANGHAI) CO., LTD.（中国上海）インダストリアルオートメーションビジネス制御機器の生産設備－[54]2,1962,7931,3816,3701,261OMRON DALIAN CO., LTD.（中国大連）ヘルスケアビジネス健康機器の生産設備－[34]5,5708863146,7701,276 （注）１ 帳簿価額のうちその他は、金型および建設仮勘定の合計です。２ 帳簿価額のうち土地の面積については、賃借分を［ ］で記載しています。３ セグメントの名称は、主要なオペレーティング・セグメントを記載しています。４ 従業員数は就業人員数です。

（３）【監査の状況】①監査役監査の状況(ⅰ)組織・人員当社の監査役会は、常勤監査役２名、社外監査役２名、合計４名で構成されています。監査役には適切な経験・能力及び必要な財務・会計・法務に関する知識を有する者が選任され、特に財務・会計に関して相当程度の知見を有する者を1名以上置くことを基準としています。また、監査役の職務遂行を補佐するために、必要な知識・能力を有するスタッフを監査役室に配置しています。なお、当該監査役室スタッフの人事は、監査役の同意を得るものとしています。 監査役会の構成は以下のとおりです。 氏名役職就任専門的な知見細井 俊夫常勤監査役/議長2023年新規事業創造、DX、内部統制に関する業務経験岩佐 博人常勤監査役2025年コーポレート・ガバナンス、人財開発三浦 洋社外監査役2024年財務・会計、企業経営、ガバナンス、リスクマネジメント市毛 由美子社外監査役2025年法務、コンプライアンス、ダイバーシティ （注）監査役の略歴は「第４ 提出会社の状況 ４コーポレート・ガバナンスの状況等（２）役員の状況」に記載しています。 (ⅱ)監査役会の運営状況監査役会は、法令・定款および監査役会規程の定めるところにより、監査に関する重要な事項について決議、審議、報告および協議を行っています。当事業年度において監査役会は次のとおり運営しました。また監査役会とは別に、自由闊達な意見交換を目的とした監査役オフサイトミーティングの時間を設け議論しました。 回数・頻度13回・取締役会開催に先立ち、月次に開催する他、必要に応じて随時開催2025年度監査役会出席率役職名氏名当事業年度の出席率常勤監査役細井 俊夫100％（13回/13回）常勤監査役岩佐 博人100％（9回/9回）(注１)常勤監査役玉置 秀司100％（4回/4回）(注１)社外監査役三浦 洋100％（13回/13回）社外監査役市毛 由美子100％（9回/9回）(注１)社外監査役國廣 正100％（4回/4回）(注１)主な付議事項決議：15件（監査実施報告、監査方針と計画、監査役会監査報告書、事業報告への開示、監査役選任に関する同意、会計監査人の評価及び監査報酬の同意等）審議：6件（監査役会実効性評価、監査実施報告、監査方針・重点監査事項等）協議：1件（監査役報酬配分）報告：32件（監査役業務執行状況、執行会議(注２)報告、グローバル監査室長業務報告、 内部通報の定期報告等）監査役オフサイトミーティングの主なテーマ2025年度監査実行プラン／2030年度に向けての監査役会のマイルストーン監査役会の目指す姿について／ガバナンスの進化について現場訪問・執行側との対話結果の報告所要時間監査役会：17時間 オフサイトミーティング時間：17.5時間 （注）1 2025年6月24日開催第88期定時株主総会にて玉置秀司氏、國廣正氏は退任し、岩佐博人氏、市毛由美子氏が選任されました。玉置秀司氏、國廣正氏の監査役会の出席状況は第88期定時株主総会以前、岩佐博人氏、市毛由美子氏は第88期定時株主総会以降の出席状況を記載しています。 ２ 執行会議：社長が議長を務め、執行役員が出席する経営会議 (ⅲ)監査役の活動状況 監査役会では中期ロードマップ「SF 2nd Stage」への移行を踏まえ、下記の通り使命・目指す姿・行動指針をあらたに制定しました。 使命監査役会は、株主からの受託責任を認識し、未来を見据えた実効性の高いモニタリングを通じて、企業の健全性を確保し、持続的な企業価値の向上に貢献する目指す姿１．準拠性監査（監査Ver1.0）、リスクベース監査（監査Ver2.0）を土台とし、企業文化を含む経営課題の真因の明確化と解決策を提言（監査Ver3.0）する（将来的には未来監査（監査Ver4.0）も視野に入れる）２.「『経営監査①』、『内部統制システム②』の統合的確立」を提言・推進する①成長に向けたリスクテイクを後押しする能動的な経営監査②三様監査の有機的連携とリスクの高度化に対応する内部統制システムの構築行動指針１．「監査役の独任制」「社外監査役の専門性」「常勤監査役の情報収集力」を活かし、企業の健全な成長に向け、チームとして成果を創出する２．高い倫理観と誠実さを持ち、経営陣・現場との対話を通して信頼関係を築き、主体的な行動変容を促す３．ステークホルダーの多様な視点を意識し、経営課題の真因に迫り、経営の未来を導く行動を後押しする 使命・目指す姿・行動指針のもと、3つの重点監査事項を定め活動を行いました。当事業年度における監査活動の概要は下記のとおりです。 重点監査事項監査活動の概要構造改革の進捗モニタリング重要会議への出席の他、今年は特にBC主要部門長との対話を拡充し、構造改革の進捗・成果・課題を経営執行の決断力の評価として「やめる」・「変える」・「決める」の視点から確認した。中長期戦略の進捗モニタリング取締役会等での議論を通じて、中期経営計画の進捗と課題や、サステナビリティの取り組み状況を確認するとともに、成長戦略実現に向けたガバナンス体制のあり方について検討した。内部統制システム高度化へのモニタリング社長や管掌取締役との意見交換を通じ、体制強化に向けた取り組みを検討するとともに内部統制システムの構築・実施状況を確認した。また、四半期毎に三様監査会議（監査役、会計監査人、内部監査部門）を開催し、リスク認識の共有を深めた。 （■：役割による出席 〇：オブザーバーとして出席 △：任意の出席） 主な活動内容開催頻度常勤監査役社外監査役①取締役会への出席13回■■②取締役との意見交換会11回■■③委員会（コーポレート・ガバナンス委員会、報酬諮問委員会等）への出席13回〇■④執行会議等、全社の重要な会議への出席12回〇△⑤各BC(ビジネスカンパニー)長および主要部門長とのダイアログ44回■■⑥監査役訪問（国内3社、海外17社、社外15社）35社■△⑦内部監査部門との情報共有およびディスカッション22回■△⑧会計監査人との情報共有およびディスカッション9回■△ (ⅳ)内部監査部門との連携状況当社では、グローバル監査室が、オムロングループの内部統制の整備・運用状況を「業務の有効性および効率性」「財務報告の信頼性」「事業活動に関わる法令などの遵守」「資産の保全」の観点から検証するとともに、リスクマネジメントの妥当性・有効性を評価し、改善に向けた助言・提言をしています。監査役会は毎月の監査役会にグローバル監査室長を招聘し、全社の業務監査・内部統制監査の状況確認と意見交換を行っています。 (ⅴ)会計監査人との連携状況 監査役会は、会計監査人と定期的に会合を設定し、監査重点領域の状況やリスク対応手続、グループ監査状況、期中発見事項等の報告を受領しています。定期会合は理財部門長と内部監査部門長も同席し、自由に活発な意見交換を行っています。KAM（Key Audit Matters(監査上の主要な検討事項)）は、会計監査人によって適切に検討され、監査役は会計監査人とその内容について議論を重ねました。また監査の高度化及び効率化に向け、三様監査会議において各者のリスク認識の共有や課題に関する議論を一層充実させました。 当事業年度に係る財務諸表監査等における主な報告・検討事項は次のとおりです。主な報告・検討事項月789101112123456監査基本方針と監査計画 ■ ■ ■ 重点監査領域およびKAMの検討 ■ ■ ■ ■■■期中報告、期中レビュー、発見事項・監査意見 ■ ■ ■ ■■■J-SOX監査・内部統制監査 ■ ■ ■■■グループ監査（課題・発見事項） ■ ■ ■ 監査人の独立性（非保証業務含む） ■ ■ ■ ■■■会計監査人職務遂行に関する事項 ■ ■ ■ 三様監査会議 ■ ■ ■■ ■ (ⅵ)監査役会の実効性評価■監査活動のサイクルと実効性評価監査役会は、各監査役が年間の活動を通して把握した経営課題を共有・議論し、取締役会に提言することで実効性を高める取組みを行っています。そして、その実効性を年度末に評価しています。監査役会は評価結果を基に次年度の方針や重点監査事項、監査計画を立案しています。また評価結果は、有価証券報告書の他、事業報告や統合レポート、当社ウェブサイトにも掲載する等、積極的に開示しています。 ＜監査活動のサイクル＞ ■監査役会実効性評価の結果評価方法は、監査役会の重点監査事項、使命や目指す姿、監査役会運営状況等の達成度を確認するとともに、監査役会の進化の状況を多面的に確認する8項目の指標（①監査計画妥当性、②監査品質・手法進化、③監査役会議論の質、④組織洞察力、⑤内部監査・会計監査統合力、 ⑥経営への影響・発信力、⑦企業価値貢献度、⑧監査役会実効性向上）を設定し、達成度について自己評価を行いました。さらに、取締役から監査役会への意見を受領し、参考にしました。重点監査事項への取り組み状況、監査役間の連携、取締役および執行部門との対話の状況等を総合的に評価した結果、実効性は概ね確保されていると判断しました。監査役間の情報共有および連携は適切に行われ、取締役および執行部門との建設的な対話が行われていること、ならびに下表に記載の通り重点監査項目の監査を適切に実施していることを確認しました。 2025年度の注力視点2025年度の実効性評価結果2026年度の注力視点構造改革／中長期戦略構造改革と中長期の成長戦略を実行する中で、現場の変革（特に顧客起点に立った組織文化）の状況を「やめる」・「変える」・「決める」等の視点で確認する。 ・構造改革・中長期成長戦略は、取締役会等を通じ進捗・成果・課題を把握し監査役会で議論を深めることができた。・現場訪問や執行部門との対話を通じ把握した経営課題を、取締役と議論し実行力・企業文化に関する課題認識を共有した。・成長戦略実現にむけたガバナンス体制のあり方について、監査役会で検討し取締役へ提言を行った。・構造改革後の課題を継続してモニタリングするとともに、中長期戦略の実効性を確認する。・認識を共有した経営課題について、執行側の行動変容および成果への寄与を確認する。・モニタリングボードへの進化に向け、ガバナンス強化に資する視点から意見表明を行う。内部統制システムの高度化内部統制システムに関わる執行部門の役割・責任の明確化など組織体制強化の進捗と、執行部門の運用状況および内部統制システムの実効性を確認する。社長・管掌取締役と内部統制システムの高度化に向けCRO設置を踏まえた体制の構築、各ラインの役割分担や1線（業務執行部門）の強化に向け議論をし、基本的な考え方や概要を整理した。また、三様監査の連携の在り方や、今後の方向性を三者で共有した。内部統制システムの詳細設計および実行計画の策定・実装の進捗に合わせ、各ラインが進化し、実務に定着しているかを確認する。また、事業成果およびリスク低減に寄与しているかモニタリングする。 ②内部監査の状況 当社の内部監査機能は、当社社長指示のもと、本社グローバル監査室（提出日現在14名）が担っており、海外の北米、欧州、中華圏、アジア・パシフィックの地域毎に設置した内部監査室を統括し、リスクマネジメントの観点から、会計・業務・コンプライアンスなどに関する内部監査を、部門単位で定期的に実施しており、その結果を社長及び監査役会に定期的に報告するとともに、年度総括を取締役会へ報告しています。 内部監査、監査役監査および会計監査の相互連携については、月１回の監査役会に本社グローバル監査室長が出席し、監査結果の報告に加え、内部監査の強化に向けた意見交換を行うほか、会計監査人とも定期的会合を持ち、相互の活動に関する情報交換を行っています。法務、経理、財務部門等の内部統制部門とも定期的、適宜にリスク評価などの情報共有、連携を行っています。 また、企業倫理・リスクマネジメント委員会による「グループ重要リスク」に対する対策やモニタリング活動などを一覧化し、全社の残存リスクを見える化し、その中から重要リスクを選定し、ガバナンスの観点からテーマ監査を行っています。 内部監査の網羅性を向上させるために、CAAT（コンピュータ支援監査技法）を用い、定期的にグローバル全社の会計データや、国内の決裁書データの分析を行うことにより不備やリスクを抽出し、各部門に改善を促しています。 事業部門からマネジメント候補者がグローバル監査室に出向し、監査活動を通して経営視点やリスク感度を身につけ、出向終了後原籍部門で更なる活躍を期する育成出向プログラムも継続的に実施しています。 ③会計監査の状況(ⅰ)監査法人の名称有限責任監査法人トーマツ 当社は、会社法に基づく会計監査および金融商品取引法に基づく会計監査を有限責任監査法人トーマツに依頼していますが、同監査法人および当社監査に従事する同監査法人の業務執行社員と当社の間には、特別の利害関係はありません。また、同監査法人は業務執行社員について、当社の会計監査に一定期間を超えて関与することのないよう措置をとっています。当社は、同監査法人との間で会社法監査と金融商品取引法監査について監査契約書を締結し、それに基づき報酬を支払っています。 (ⅱ)継続監査期間58年間 (ⅲ)業務を執行した公認会計士の氏名指定有限責任社員 業務執行社員 ： 芳賀 保彦、川添 健史、辻 知美 (ⅳ)監査業務に係る補助者の構成公認会計士 37名、公認会計士試験合格者 12名、その他 37名 (ⅴ)監査法人の選定方針と理由現会計監査人を選定した理由は、当社の会計監査人に求められる専門性、独立性および内部管理体制、さらに当社のグローバルな活動を一元的に監査できる体制を有していると判断したためです。監査役会は、会計監査人の職務の執行に支障がある場合等その必要性に応じて、株主総会に提出する会計監査人の解任または不再任に関する議案の内容を決定します。また、監査役会は会計監査人について会社法第340条第１項各号のいずれかに該当すると判断した場合には、監査役全員の同意によって、会計監査人を解任します。 (ⅵ)監査役及び監査役会による監査法人の評価監査役会は、会計監査人の監査の独立性と適正性を監視しながら、監査計画とその結果報告を受領のうえ、情報交換・意見交換を行う等の緊密な連携を図っています。また年度末に一事業年度を具体的に振り返り、内部監査部門、経理

（５）【株式の保有状況】①投資株式の区分の基準及び考え方 当社は純投資目的である株式は保有しておらず、全て純投資目的以外の目的である株式投資に区分しています。なお、純投資目的とは株式の価値の変動又は株式に係る配当によって利益を受けることのみを目的とする場合とし、それ以外の目的で保有する株式は全て純投資目的以外の株式としています。 ②保有目的が純投資目的以外の目的である投資株式(ⅰ)保有方針及び保有の合理性を検証する方法並びに個別銘柄の保有の適否に関する取締役会等における検証の内容 当社は持続的な企業価値向上のため、更なる社会的価値創造の協働を目的とする場合に限り株式を保有します。 なお、純投資目的以外の株式のうち特定投資株式については、保有目的および合理性について中長期的な観点から精査し、保有の適否を毎年、取締役会において検証します。保有の適否検証においては、投資先企業との協働の状況、事業への影響、投資先企業のROE、取引による当社利益への寄与度等を考慮します。検証の結果、保有目的および合理性が希薄となった株式については、事業や市場への影響に配慮しつつ売却を進めます。議決権行使については、CFOを委員長とする議決権行使委員会により、投資先企業の中長期的な企業価値向上の観点から総合的に賛否を判断し、必要に応じて、投資先企業と対話を行います。 保有目的が純投資目的以外の目的である投資株式の連結貸借対照表の純資産に占める割合は、2015年3月末時点の10.2％から大幅に減少し、2026年3月末時点で0.2%となりました。 (ⅱ)．銘柄数及び貸借対照表計上額 銘柄数（銘柄）貸借対照表計上額の合計額（百万円）非上場株式392,062非上場株式以外の株式－－ （当事業年度において株式数が増加した銘柄） 銘柄数（銘柄）株式数の増加に係る取得価額の合計額（百万円）株式数の増加の理由非上場株式13子会社からの移管非上場株式以外の株式－－－ （当事業年度において株式数が減少した銘柄） 銘柄数（銘柄）株式数の減少に係る売却価額の合計額（百万円）非上場株式－－非上場株式以外の株式139 (ⅲ)特定投資株式及びみなし保有株式の銘柄ごとの株式数、貸借対照表計上額等に関する情報特定投資株式銘柄当事業年度前事業年度保有目的、業務提携等の概要、定量的な保有効果及び株式数が増加した理由当社の株式の保有の有無株式数（株）株式数（株）貸借対照表計上額（百万円）貸借対照表計上額（百万円）㈱メンタルヘルステクノロジーズ－49,200・データヘルス事業においてメンタルヘルスケア領域でのソリューション共創を目的に保有しておりましたが、当事業年度において全株式を売却いたしました。無－43 みなし保有株式銘柄当事業年度前事業年度保有目的、業務提携等の概要、定量的な保有効果及び株式数が増加した理由当社の株式の保有の有無株式数（株）株式数（株）貸借対照表計上額（百万円）貸借対照表計上額（百万円）㈱京都フィナンシャルグループ2,112,3686,112,368・退職給付信託に拠出しており、当社が議決権行使の指図権を有しています。・定量的な保有効果(注)３有8,57813,909㈱SCREENホールディングス85,000341,434・退職給付信託に拠出しており、当社が議決権行使の指図権を有しています。・定量的な保有効果(注)３有1,5203,276コニカミノルタ㈱621,000621,000・退職給付信託に拠出しており、当社が議決権行使の指図権を有しています。・定量的な保有効果(注)３無319312㈱三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループ－3,349,000・退職給付信託に拠出しており、当社が議決権行使の指図権を有しておりましたが、当事業年度において全株式を売却いたしました。有－6,735ローム㈱－1,872,000・退職給付信託に拠出しており、当社が議決権行使の指図権を有しておりましたが、当事業年度において全株式を売却いたしました。有－2,674㈱三井住友フィナンシャルグループ－205,800・退職給付信託に拠出しており、当社が議決権行使の指図権を有しておりましたが、当事業年度において全株式を売却いたしました。有－781(注)１ 貸借対照表計上額の上位銘柄を算定する段階で、特定投資株式とみなし保有株式を合算していません。２ 保有する特定投資株式およびみなし保有株式を合わせて60銘柄に満たないため、全銘柄を記載しています。３ みなし保有株式の定量的な保有効果については事業上の理由から記載していませんが、特定投資株式に準じた方法で検証を行っており、十分な保有合理性があると判断しています。 ③保有目的が純投資目的である投資株式該当事項はありません。 （参考）当期末時点のJMDC社グループを除く当社グループの特定投資株式およびみなし保有株式の状況は以下のとおりです。 ・特定投資株式及びみなし保有株式（連結） 当事業年度前事業年度銘柄数（銘柄）銘柄数（銘柄）貸借対照表計上額（百万円）貸借対照表計上額（百万円）特定投資株式（注）2417,5762,402みなし保有株式91212,56129,840（注）保有していた非上場株式が上場したことにより、前事業年度に比べ貸借対照表計上額が増加しております。

２【沿革】1933年５月立石一真が大阪市都島区東野田に立石電機製作所を創業。レントゲン写真撮影用タイマの製造を開始（創業年月日1933年５月10日）。＜1933年 立石電機創業（創業者）＞ ＜1960年 世界初 無接点近接スイッチ＞ ＜1964年 世界初 電子式自動感応式信号機＞ 1936年７月大阪市西淀川区野里町に工場を新設、移転。1945年６月京都市右京区花園土堂町に工場を移転。1948年５月資本金200万円の株式会社に改組。商号を「立石電機株式会社」に変更（設立年月日1948年５月19日）。1955年１月販売部門・研究部門を各々分離独立、立石電機販売㈱・㈱立石電機研究所を設立。プロデューサ・システム（分権制による独立専門工場方式）を創案し、その第一号として㈱西京電機製作所を設立（計９社の生産子会社を順次設立）。1959年１月商標を「OMRON」と制定。 ２月㈱立石電機研究所を吸収合併。1960年10月京都府長岡町（現長岡京市）に中央研究所を竣工。1962年４月京都証券取引所および大阪証券取引所市場第二部に上場。1964年10月㈱立石電機草津製作所他の生産子会社を㈱西京電機立石製作所に吸収合併。1965年４月立石電機販売㈱および㈱西京電機立石製作所を吸収合併。 ８月大阪証券取引所市場第一部に指定替え上場。 1966年９月東京証券取引所市場第一部および名古屋証券取引所市場第一部(2009年11月９日上場廃止)に上場。＜1967年 世界初 無人駅システム＞ ＜1973年 オムロンの血圧計1号機＞ 1967年３月世界初 無人駅システムが阪急北千里駅で稼動。1972年２月オムロン太陽㈱を設立。1976年10月大阪証券取引所の特定銘柄に指定。1985年３月オムロン京都太陽㈱を設立。1986年４月京都府綾部市に綾部工場を竣工。1988年４月東京支社（東京都港区）を東京本社に昇格（二本社制に移行）。1990年１月社名を「オムロン株式会社」に変更。1991年４月本社を京都市下京区に移転。1993年４月中国で初めての独資生産会社オムロン(大連)有限公司が稼動開始。2000年８月本店および本社事務所を複合機能拠点である「オムロン京都センタービル」（京都市下京区）に移転。2003年４月リレー事業部門とオムロン熊本㈱を経営統合しオムロンリレーアンドデバイス㈱を設立。 ５月グローバルR&D協創戦略の中核拠点として京都府相楽郡（現木津川市）に「京阪奈イノベーションセンタ」を開設。 ７月ヘルスケア事業を分社しオムロンヘルスケア㈱を設立。 2004年10月共同新設分割によりATM（現金自動預払機）等の情報機器事業を日立オムロンターミナルソリューションズ㈱へ承継。 2006年６月セーフティ技術を保有するSCIENTIFIC TECHNOLOGIES INC.(現OMRON ROBOTICS AND SAFETY TECHNOLOGIES, INC.)を子会社化。中国に制御機器システムのグローバル中核拠点オムロン(上海)有限公司が稼動開始。 ＜2007年 世界初リアルカラー3次元視覚センサー＞ 2007年５月レーザー微細加工技術を保有するレーザーフロントテクノロジー㈱を子会社化。 ６月中国に研究拠点「オムロン上海R&D協創センタ」を開設。 ７月本社に隣接する展示施設および研修施設「オムロン京都センタービル啓真館」を開設。2008年７月オムロンセミコンダクターズ㈱を吸収合併。 2009年９月事業セグメントEMC（エレクトロニック＆メカニカルコンポーネンツビジネスカンパニー）（現DMB(デバイス＆モジュールソリューションズビジネス)）を新設。 2010年４月スイッチ事業を分社し、オムロンスイッチアンドデバイス㈱を設立。 ５月車載電装部品事業を分社し、オムロンオートモーティブエレクトロニクス㈱を設立。 11月社会システム事業の子会社オムロンソーシアルソリューションズ㈱を設立。 2011年１月港区虎ノ門と品川区大崎にある事業拠点を品川フロントビル（港区港南）へ移転統合し、東京事業所として順次業務を開始(二本社制を解消)。 ６月家庭向け省エネ支援サービス事業分野でNTT西日本㈱と合弁会社を設立。 ＜2013年 卓球ロボット「フォルフェウス（FORPHEUS)」＞ 10月京都府向日市にオムロンヘルスケア㈱の研究開発拠点および本社を開設。2012年１月中国のパワーラッチングリレーメーカーである「上海貝斯特電器制造有限公司」を子会社化。2012年７月健康支援サービス事業分野で㈱エヌ・ティ・ティ・ドコモと合弁会社を設立。 2014年７月コーポレートベンチャーキャピタルを担う投資子会社オムロンベンチャーズ㈱を設立。 10月ブラジルのネブライザ生産・販売会社であるNS Industria de Aparelhos Medicos LTDA.の他２社を傘下に持つ、MMRSV Participantcoes S.A.を子会社化。2015年９月米国のモーション制御機器メーカー「Delta Tau Data Systems Inc.」およびその傘下８社を子会社化。 10月米国の産業用ロボットメーカー「Adept Technology Inc.」(現OMRON ROBOTICS AND SAFETY TECHNOLOGIES, INC.)およびその傘下５社を子会社化。 2017年３月「AliveCor,Inc.」とヘルスケア分野で資本・業務提携を実施。＜2018年 世界初 ウェアラブル血圧計＞ ７月産業用カメラのトップメーカー「センテック㈱」(現オムロンセンテック㈱)およびその傘下７社を子会社化。 10月米国の産業用コードリーダーメーカー「Microscan Systems Inc.」(現Omron Microscan Systems, Inc.)およびその傘下３社を子会社化。2018年２月近未来をデザインする研究会社「オムロン サイニックエックス㈱」を設立。 ４月国内オムロングループにおける人事・総務・理財機能を集約した新会社「オムロンエキスパートリンク㈱」を設立。2019年２月産業用電子機器の開発・製造受託サービスを手掛ける「オムロン直方㈱」の株式80％を「研華股份有限公司（アドバンテック社）」に譲渡。＜2019年 世界初 心電系付き血圧計＞ 10月車載電装部品を手掛ける、「オムロンオートモーティブエレクトロニクス㈱」の全株式を、ニデック㈱に譲渡。 2020年２月「AliveCor,Inc.」を持分法適用会社化。 ＜2020年 世界初 統合コントローラー＞2021年３月持分法適用会社であった「日立オムロンターミナルソリューションズ㈱」の全株式を㈱日立製作所に譲渡。 10月圧力センサーやフローセンサーなどの開発・製造を行う、MEMS事業を分社し、ミツミ電機㈱に譲渡。2022年２月医療統計データサービス事業を行う「㈱JMDC」と資本・業務提携を実施。 ６月定款を一部変更し、「企業理念の実践」について記載。2023年４月エンジニア領域の人財サービス事業（派遣・請負・紹介）を行う、「オムロンエキスパートエンジニアリング㈱」を設立。 飲料業界向け総合検査機メーカー「キリンテクノシステム㈱」に出資。「オムロンキリンテクノシステム㈱」として子会社化。 10月「㈱JMDC」を子会社化。 12月データソリューション事業本部を設立。 2024年４月遠隔診療サービスを展開するオランダの「Luscii Healthtech B.V.」を完全子会社化。 2025年７月間接業務の分野でトランスコスモス㈱と合弁会社「オムロン トランスコスモス プロセスイノベーション㈱」を設立。 10月オムロン ソーシアルソリューションズ㈱の子会社であるオムロン ソフトウェア㈱をオムロン㈱の戦略子会社に変更し「オムロン デジタル㈱」に名称変更。 「㈱iCARE」を完全子会社化。 京都府向日市に技術・知財本部の開発拠点「パワーエレクトロニクスセンタ」を開設。 2026年３月電子部品事業の会社分割（吸収分割）および承継会社の株式を2026年10月に譲渡することを決定。